本文摘編自《蓋洛普關(guān)于管理變革趨勢的52個顛覆性發(fā)現(xiàn)》，作者：[美]吉姆·克利夫頓，吉姆·哈特，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

蓋洛普通過其全球性調(diào)查發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的新使命和職場的未來——最大限度地發(fā)揮人的潛能。蓋洛普認為對企業(yè)和員工來說，高度重視員工發(fā)展的文化是最有生產(chǎn)力的環(huán)境。

(資料圖)

因此，老式的命令型上司和傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)需要進行徹底的變革。員工們想要的是可以激發(fā)他們靈感、保持同步交流、能幫助他們拓展自己又是的教練型領(lǐng)導；傳統(tǒng)的績效管理也需要轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃ч_發(fā)。實現(xiàn)它們的重要的一點是——你需要把你的經(jīng)理人變成教練。

有關(guān)于績效發(fā)展，蓋洛普的研究發(fā)現(xiàn)：

1.能夠自己參與自己工作目標設(shè)定的員工的敬業(yè)度大約是其他員工敬業(yè)度的4倍。然而，只有30％的員工有這樣的經(jīng)歷。

2.每天從經(jīng)理人那里得到反饋的員工，其敬業(yè)度是那些一年獲得一次或更少反饋的員工的3倍。但反饋必須是有意義的。它必須基于對個人優(yōu)勢的理解。

3. 雖然許多組織正在改變它們的年度業(yè)績評價制度，但問責仍然很重要。經(jīng)理人應該每年至少進行兩次業(yè)績進度評估，重點關(guān)注員工的目的、目標、指標、發(fā)展、戰(zhàn)略、團隊貢獻和個人生活。這些回顧應該以成果為導向，公平和準確，并以個人發(fā)展為中心。

4.績效評估需要與員工的個性化發(fā)展相結(jié)合。如果經(jīng)理人不將員工個人發(fā)展與績效考核相結(jié)合，員工就會將績效考核視為對他們個人發(fā)展的一種威脅，認為他們的個人發(fā)展與業(yè)務目標脫節(jié)。

總結(jié)來看，經(jīng)理人成為員工的“教練”的三個重要要求是：

設(shè)定期望、持續(xù)培訓、創(chuàng)建問責。

然而，許多經(jīng)理人仍然將年度評估作為給員工反饋的主要方法，但事實是，員工需要每年從他們的經(jīng)理人那里聽到不止一次的反饋，這樣才能及時進行工作和個人上的調(diào)整。

蓋洛普面向全球企業(yè)進行的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，近一半（47％）的員工表示，他們在過去一年中收到經(jīng)理人的反饋只有幾次或更少。只有34％的員工認為他們的經(jīng)理人知道他們在做什么項目或任務。更重要的是，只有26％的員工強烈認為他們收到的反饋有利于幫助他們更好地工作。

如果經(jīng)理人和員工之間沒有進行高效的對話，任何目標和績效指標的成功完成都只是碰運氣。在大多數(shù)公司，目標隨著全年業(yè)務需求的變化而變化，而變化常常會給員工造成焦慮和困惑。但是，通過持續(xù)的教練輔導，員工更有可能形成與整個業(yè)務相一致的明確的期望，他們就可以更自信和更清晰地應對各種變化。

事實上，大多數(shù)公司都不要求經(jīng)理人經(jīng)常、持續(xù)地對其下屬員工進行績效培訓。同時，公司的財務預算、戰(zhàn)略規(guī)劃和行政職責也讓經(jīng)理人難以將聯(lián)系員工作為他們工作的優(yōu)先級。

所以公司高層要想要顯著地改變他們的績效管理方法，他們必須為經(jīng)理人提供相應的資源和培訓，以滿足員工發(fā)展和績效提升的新要求。針對這一點，蓋洛普建議他們首先讓自己的經(jīng)理人成為教練。

讓經(jīng)理人做好教練的準備遠不止告訴他們?nèi)プ鼋叹殻绢I(lǐng)導人需要：

1. 重新定義經(jīng)理人的角色和期望。

2. 提供滿足這些期望所需的工具、資源和培養(yǎng)。

3. 創(chuàng)建評估實踐，以幫助經(jīng)理人準確地衡量績效，讓員工負責，并為員工的未來發(fā)展進行培訓指導。

培訓指導對話不是越頻繁越好，僅僅用更頻繁的對話來代替或彌補年度工作回顧是不夠的，經(jīng)理人需要注重對話的實質(zhì)內(nèi)容和目的，而不是讓員工感覺被事無巨細地管控著。

而且需要注意的是，不同的工作場景需要不同的方法。從事復雜工作的員工需要更多的培訓指導，這些指導要更側(cè)重于定義工作成功的總體結(jié)果，以及實現(xiàn)這些期望所需的大量自主權(quán)和支持。微觀管理不適用于這類工作。相比之下，當員工在工作中有了具體的目標和明確的步驟時，處于簡單角色的員工可以更高效地完成他們的工作。在這些類型的角色中，一些微觀管理可能是可行的。

蓋洛普發(fā)現(xiàn)了一個實用的框架，可以用來培訓指導人們?nèi)绾我约昂螘r建立工作期望、持續(xù)進行培訓指導，以及通過五種教練對話來建立責任擔當。

驅(qū)動經(jīng)理人角色轉(zhuǎn)變的五種對話分別是：

1. 角色和關(guān)系導向?qū)υ挕?/strong>教練指導從建立第一印象開始，最初對話的目的是了解一個人及其優(yōu)勢，并建立符合該員工個人優(yōu)勢和組織總體目標的期望。這種對話應該作為半年一次的工作進度回顧（第五種對話）的前奏，包括討論員工的工作目的、目標、指標、個人發(fā)展、工作策略、團隊工作和薪資福利等。

2. 快速連接對話。雖然對員工來說“擁有”對自己的工作內(nèi)容和工作方式的自主權(quán)很重要，但是每天和每周的對話都有很多價值。最好是討論一些正在發(fā)生的業(yè)務問題，這樣經(jīng)理人就可以迅速做出決策，引導員工朝向正確的方向前進。為了讓經(jīng)理人成為高效的教練，他們需要養(yǎng)成快速溝通的習慣——通過電子郵件、電話、走廊對話，或其他簡短的互動（1—10分鐘），每周至少一次。當經(jīng)理人掌握了快速溝通的藝術(shù)時，員工就能一直明確他們是否在正確的軌道上，可以心無旁騖地繼續(xù)前進。

3. 定期簽到對話（Check-in）。在定期簽到對話中，經(jīng)理人和員工會一起回顧員工的成功、工作障礙、協(xié)調(diào)和重置工作的優(yōu)先級。經(jīng)理人每個月應該和員工進行一到兩次這樣的“簽到對話”，根據(jù)員工的需要和工作職責，對話時間應該在10到30分鐘。簽到對話比快速連接對話更加有計劃。在簽到對話中，經(jīng)理人和員工一起討論他們的工作期望、工作量、工作目標和工作需要。

4. 發(fā)展性教練對話。一次發(fā)展性教練對話可能只有10—30分鐘，但它可能對員工的整個職業(yè)生涯產(chǎn)生影響。當經(jīng)理人很好地了解員工、了解他們獨特的個性時，發(fā)展性教練對話是最高效的。經(jīng)理人應該基于項目安排和個人發(fā)展機會進行這些對話。這種對話的目的是讓經(jīng)理人在幫助員工尋求職業(yè)發(fā)展、追求抱負或個人發(fā)展機會時給予方向指導、支持和建議。經(jīng)理人需要記住，在對話中要關(guān)注員工的優(yōu)勢和成就，而不是關(guān)注他們的劣勢。

5. 工作進展的回顧性對話。年度績效評估已經(jīng)成為績效管理失敗的替罪羊，主要是因為大多數(shù)經(jīng)理人沒有使用其他四種對話來配合。當然，高效的持續(xù)指導必須能夠創(chuàng)造責任擔當。經(jīng)理人需要正式評估員工的績效進展，并在績效需求發(fā)生變化時重新設(shè)定績效預期。當經(jīng)理人和員工都專注于慶祝成功，為未來的成就做準備，為個人發(fā)展和成長機會做計劃時，工作進展回顧對話是一個強大的培訓指導工具。經(jīng)理人應該每年至少進行兩次正式的工作進度回顧對話，每次1—3小時。這些對話需要與經(jīng)理人其他的每日、每周和每月的培訓指導對話保持一致。

最好的工作進展回顧對話不僅僅是對績效的回顧，蓋洛普還建議經(jīng)理人使用以下話題來進行工作進展回顧的培訓指導。

1. 工作目的。請員工描述一下他們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事情。

2. 工作目標。詢問員工他們想要完成什么任務，與他們一起將個人目標

與組織目標協(xié)調(diào)一致。

3. 工作指標。產(chǎn)生可量化和評估的分數(shù)，以衡量員工在個人成就、與團隊成員的協(xié)作和客戶價值方面的進展。

4. 個人發(fā)展。和員工談論他們未來的成長和發(fā)展，以及他們希望未來是什么樣子。

5. 實施策略。與員工一起批判性地思考他們的工作目的、工作目標、工作指標和個人發(fā)展，以及他們將如何利用自己的優(yōu)勢來制定行動計劃。

6. 我的團隊。明確員工的最佳合作伙伴。

7. 我的幸福。基于員工的喜好和舒適程度，敞開心扉討論他們的整體生活，包括財務狀況、社會網(wǎng)絡、社會活動和身心健康等。

從表面上看，這五種對話似乎成為日程已經(jīng)排得滿滿的經(jīng)理人的又一個負擔。誰有時間去做這些對話呢？但實際上，這五種對話能讓員工管理變得更高效。最終，它們將為經(jīng)理人節(jié)省大量時間，因為通過成功的持續(xù)培訓指導，員工將把更少的精力投入到錯誤的工作努力和無益的政治活動中，從而避免損害公司業(yè)務。

成為一名高效的教練是任何經(jīng)理人都能培養(yǎng)的最重要的技能。員工如何理解他們對組織的價值和他們的薪酬，將直接反映出他們接受培訓的水平。

通過掌握這五種教練對話，經(jīng)理人可以將更多的時間和精力放在最重要的教練時段上。

書名：《蓋洛普關(guān)于管理變革趨勢的52個顛覆性發(fā)現(xiàn)》，作者：[美]吉姆·克利夫頓，吉姆·哈特，出版社：中國青年出版社

作者簡介

吉姆·克利夫頓是蓋洛普公司的董事長兼首席執(zhí)行官，也是《如何用優(yōu)勢創(chuàng)建企業(yè)、團隊與產(chǎn)品》《蓋洛普寫給中國官員的書》以及《華爾街日報》暢銷書榜單di1名《蓋洛普關(guān)于管理變革趨勢的52個顛覆性發(fā)現(xiàn)》的作者。他zui近的一項創(chuàng)新是蓋洛普世界民意調(diào)查，旨在讓全球70億公民在幾乎所有關(guān)鍵的全球問題上都有發(fā)言權(quán)。在克利夫頓的領(lǐng)導下，蓋洛普已經(jīng)從一個美國本土機構(gòu)發(fā)展成一家在30個國家和地區(qū)設(shè)有40個辦事處的全球性組織。

吉姆·哈特博士是蓋洛普公司的首席科學家。他領(lǐng)導了超過1000項關(guān)于職場有效性的研究，包括對人的潛能和業(yè)務部門績效進行的zui大規(guī)模的元分析。哈特博士也是《偉大管理的12要素》《你的幸福可以測量》以及《華爾街日報》暢銷書榜單di1名《蓋洛普關(guān)于管理變革趨勢的52個顛覆性發(fā)現(xiàn)》的作者。哈特博士還在許多著名的商業(yè)和學術(shù)期刊上發(fā)表了文章。