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編者按：我們看過很多管理失敗的案例，這些案例總會有各種各樣的經驗總結。但另一方面，似乎從來沒有人去質疑那些由來已久、深入人心的管理理念，而它們恰恰是管理者難以覺察和改變的一些觀念。這些似乎是管理領域“金科玉律”的東西，在管理者腦中已根深蒂固，從未被懷疑，然而在很多案例中卻是導致失敗的根源所在。來看三個已被商業實例證實錯誤的管理誤區，你會大吃一驚。本文來自編譯。

(資料圖)

劃重點：

讓你陷入困境的不是未知的事情，而是你確信的事并非如你所想。

那些與我們所持有的堅定信念相矛盾的證據，會破壞我們的認同感。我們非但沒有調整自己的觀點，反而加倍攻擊那些批判的聲音。

首要原則是你不能欺騙自己——而你是最容易被自己欺騙的人。

據說，馬克·吐溫曾說過：“讓你陷入困境的不是未知的事情，而是你確信的事并非如你所想?！辈涣私馐聦嵤呛苋菀籽a救的，我們可以看書，看紀錄片，或者只是在谷歌搜索并快速瀏覽答案即可。然而，即使面對與我們認知所矛盾的事實，我們的誤解和偏見也依然存在。

事實是，與如何看待自己相比，我們所相信的很多東西與自己衡量相關證據的方式似乎聯系不大。事實上，功能性磁共振成像研究表明，那些與我們所持有的堅定信念相矛盾的證據，會破壞我們的認同感。而我們對此的解決方式，是我們非但沒有調整自己的觀點，反而加倍去攻擊那些批判的聲音。

在我們的個人生活中，這樣做可能會帶來某些問題，但在商業世界，這卻可能是致命的。正如亞當·格蘭特在《重新思考》一書中指出的那樣，我們可以努力重新審視并改變我們的信念。以下是我們需要注意的三個誤區。

誤區1：“地球村”會是個好地方

馬歇爾·麥克盧漢（Marshal McLuhan）在 20 世紀最具影響力的著作之一《理解媒介》（Understanding Media）中，將媒體描述為“人的延伸”，并預言電子媒介最終將形成一個地球村。社區將不再被束縛在一個單獨的、孤立的物理空間中，而是在世界舞臺上與他人聯系和互動。

對許多人來說，互聯網的崛起證實了麥克盧漢的預言，隨著柏林墻的倒塌，數字企業家們看到，他們的工作被提升為神圣的使命。在Facebook的 IPO 文件中，馬克·扎克伯格寫道：“Facebook 最初不是為了成為一家公司而創建的。它的建立是為了完成一項社會使命——讓世界變得更加開放和互聯。”

然而，重要的是，麥克盧漢并沒有把地球村看作一個和平安定的地方。事實上，他預測將形成一種新形式的部落主義，并導致人類歷史上前所未有的“人類力量和侵略暴力的釋放”，以及分崩離析，整個世界充滿情緒負累，文化規范不斷地混合、沖突和爆發。

對于地球上的許多人來說，或者是大部分人來說，這個世界常常是一個黑暗、危險的地方。當你的世界不安全時，“開放”與其說是一個連接的機會，不如說是一個被利用的漏洞。對于同一件事，如果從加州東南部城市門洛帕克的一家科技公司的角度向外看，事情會呈現出一個有利的樣貌，而從莫斯科郊外的一棟別墅向外看，情況又會根本不同。

背景環境很重要。我們最致命的失敗往往不是由于計劃、邏輯或執行方面的問題，而是設想方面的。很有可能的情況是，世界上大多數人看待事物的方式與我們不同。我們需要避免戰略唯我論，而應該不斷質疑自己的假設。

誤區2：贏得“人才之戰”會讓你更有競爭力

1997 年，麥肯錫的三位顧問出版了一本名為《人才之戰》（The War for Talent）的暢銷書，書中認為，由于人口結構的變化，招募“最優秀和最聰明的人”甚至比“資本、戰略或研發”更重要。這個想法很有道理。對一家企業來說，還有什么比員工更重要呢？

然而，正如馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在一篇關于安然公司（美國能源巨頭，成立于 1985 年）的文章中所解釋的那樣，嚴格遵守人才規則導致了這家公司的垮臺。那些被認為有才能的高管升職很快。事實上，升職速度快得過度，以至于無法對他們的表現進行評估。人們開始更多地把注意力放在給老板留下好印象、顯得聰明等方面，而不是專注于做好自己的工作。

企業文化變得越來越有害，管理層繼續把賭注押在無益的陳詞濫調上，直到在組織中獲得晉升，而這個晉升的唯一途徑則建立在危害他人利益之上。我們現在知道的事實是，其結果并不好。2001 年，安然公司破產，而就在其破產的 4 年前，《人才之戰》（The War for Talent）還在利用安然公司的例子凸顯其為企業樹立的榜樣作用。

一個簡單的事實是，人才并不是你在戰斗中收獲的戰利品。它是通過實現組織和整個生態系統（包括合作伙伴、客戶和你所經營的社區）中的那些人的潛力而構建的。歸根到底，安然的失敗不是因為它輸掉了人才之戰，而是因為它其實是在和自己開戰。

誤區3：我們可以“設計”管理過程

1911 年，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）根據他在一家鋼鐵廠擔任經理的經歷，出版了《科學管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。這本書針對傳統的管理方法，提出了一種更有紀律性的途徑。他沒有讓員工以自己的方式完成任務，而是試圖尋求“唯一的最佳方式”，并進行相應的培訓。

不久之后，泰勒的思想成為了真理，衍生出了科學營銷、金融工程和六西格瑪運動（譯者注：六西格瑪是由當時在摩托羅拉任職的工程師 Bill Smith 于 1986 年提出的。這種策略主要強調制定極高的目標、收集數據以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷。是一種改善企業質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量大幅提高、成本大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破）等分支。僅僅努力工作已經不夠了，你必須衡量、分析和優化一切。多年來，這些想法成為商業思維的核心，很少有人質疑。

然而，它們本應受到質疑才對。事實是，這種工程學思維方式是一種僵尸思想，是邏輯實證主義的殘余，早在 20 世紀 30 年代就已被質疑，最近的版本也沒有得到更好的發展。舉個例子，一項研究發現，在 58 家宣布實施了六西格瑪計劃的大公司中， 91% 的股票表現落后于標準普爾 500 指數。然而，這并沒有妨礙這種管理思想的流行。

問題的根源在于一個簡單的事實：我們管理的不是機器，而是生態系統，我們需要更多地考慮整個網絡，而不是節點。我們的成功或失敗與其說取決于個體，不如說取決于個體之間的聯系。我們要少模仿工程師思考，而要多像園丁一樣思考。

不要相信你思考的所有東西

在任何時間里，都有很多聰明人說著聰明的話。當你提到像馬歇爾·麥克盧漢這樣的傳奇人物，并談論“地球村”時，這個概念就會散發出某種歷史的、不可改變的命運光芒。但這只是一種錯覺，就像“人才之戰”，以及用“工程”的方式開展商業管理并做出選擇一樣，這些想法其實未必正確。

然而，請注意這個陷阱。這些都不是單純的觀點或概念。持有“人才之戰”觀念的麥肯錫的顧問們并不僅僅是在表達自己的觀點，而是披露了一項“為期一年的研究（這項研究涉及 77 家公司和近 6000 名經理和高管）”的結果。（據推測，他們直接把這項研究賣給了這 77 家公司）。

事實是，一個想法永遠不能被向后證實，只能被向前證實。再多的分析也塑造不了現實。我們需要不斷地測試我們的想法，重新思考和考量，使這些想法適應不斷變化的環境。

這就是為什么我們不應該太過相信自己的想法。有太多的方法導致錯誤或失敗，而要得到正確的方法總是不易的?；蛘?，正如理查德·費曼所說，“首要原則是你不能欺騙自己——而你是最容易被自己欺騙的人。”

譯者：Vivi