如今在B2B的銷售中，量化和溝通價值的能力變得比以往任何時候都更重要：一方面，客戶面臨著既要保持盈利又要降低成本的壓力；另一方面，越來越多的競爭對手開始向數字化轉變，或者將他們的產品“服務化”。因此，“以價值為導向的銷售”（value-based selling，簡稱VBS）在B2B市場上也相應變得至關重要。然而，當很多企業(yè)真正著手將這一想法轉化為行動時，卻發(fā)現事情并沒有那么簡單。

VBS的主要挑戰(zhàn)往往來自于對一些關鍵概念的不理解。比如不確定銷售人員實際上推銷的是什么價值、應該以什么作為定價標的；不確定在這一過程中作為銷售方和購買方，分別應承擔怎樣的風險和責任……企業(yè)不難發(fā)現在落實VBS戰(zhàn)略時，有很多變量需要考慮，這一點在B2B市場上尤為突出。

本文重點分析了以產品為中心、以客戶流程為中心、以業(yè)績產出為中心的三種方法的主要特點、要求和挑戰(zhàn)，并且指導你如何根據企業(yè)自身的實際選擇最適合的方法，從而幫助你實踐B2B市場的VBS戰(zhàn)略。

VBS的關鍵能力

VBS的基本概念是：企業(yè)通過向客戶展示其將獲得的經濟、技術、服務和社會利益的價值，來說服客戶為之支付特定的費用。

一般而言，企業(yè)要做VBS，需要具備四種核心能力。

第一，必須對客戶的商業(yè)模式有深刻的理解，而不僅是對客戶的需求做出反應而已；

第二，必須就價值機會的大小建立量化的價值主張，以便客戶能將之與其他競品對比；

第三，必須具備清楚傳達他們?yōu)榭蛻魧崿F價值承諾的能力；

第四，必須監(jiān)測、核實并記錄預估和承諾的價值是否已經實現。

然而，許多企業(yè)在具體實踐中卻發(fā)現，想要獲得以上四種核心能力困難重重——很多人對VBS的預設是一種萬能方案，認為VBS在所有情況下都可以以同樣的方式運作。但這肯定是不可能的。成功企業(yè)往往采取更細化的方法，要么選擇以“產品”為中心，要么選擇以“客戶流程”或“業(yè)績產出”為中心的VBS策略。至于那些實踐VBS不太成功的企業(yè)，往往最終會退回以價格為中心的方法，更注重有競爭力的價格和產品特性，而不是對客戶的業(yè)務價值。

轉變?yōu)閮r值導向的銷售

以產品為中心的VBS

這是許多公司過渡到VBS最簡單的方式。這種方法仍然以產品為基礎，但不同在于，它將銷售宣傳從“產品功能”轉向“客戶所得”。

關鍵理念：銷售企業(yè)必須對客戶和產品有深入了解，在相關方面具備專業(yè)知識，才能夠創(chuàng)新出卓越的產品，從而以可量化的方式為客戶降低成本或增加收入。只要企業(yè)能夠證明自己的產品或服務所能帶來的預估收益（相較于次優(yōu)競品）物有所值，它就可以進入溢價階段。

銷售方作用：為客戶的價值創(chuàng)造過程提供優(yōu)化資源，而客戶仍然負責實際的價值創(chuàng)造。

不過，這種方法只有當客戶能夠站在整個企業(yè)的角度，理解并評估產品的“總擁有成本”（total cost of ownership，以下簡稱TCO），而沒那么在意直接采購價格與短期成本時才能成功。因此，以產品為中心的VBS，需要銷售方找到能夠理解并優(yōu)先考慮TCO的采購經理，或者更在意該產品最終收益（如對財務報表總盈虧的影響）的其他客戶利益相關者，如生產、運營或財務。

優(yōu)點：在這方面做得不錯的企業(yè)，通常能夠在創(chuàng)新產品中利用對客戶的深入了解，幫助客戶在實踐中更簡單地增加收入或減少流程中的成本。

挑戰(zhàn)：很容易被其他競爭對手模仿。

對策：想要長期踐行以產品為中心的VBS，銷售企業(yè)需要在研發(fā)和客戶洞察方面持續(xù)投入，不斷提高其產品的價值潛力，才能牽制競爭對手。

以客戶流程為中心的VBS

這種方式是 將重點從“銷售有價值的產品”轉變?yōu)椤按龠M客戶業(yè)務流程的實質改進”，從而帶來可量化的財務收益。

銷售方作用：教會客戶如何在價值創(chuàng)造過程中以更有效率的方式應用特定資源。只要銷售企業(yè)能夠證明他們能持續(xù)幫助客戶優(yōu)化流程、降低生產成本或者提高生產力，他們就能為提供的服務爭取更高的價格。

以客戶過程為中心的VBS的價值，是由銷售方和客戶共同創(chuàng)造的：銷售方通過提供咨詢來促進客戶的價值創(chuàng)造。 這一方法不僅需要客戶方面的投入，如提供業(yè)務參數、實際的應用細節(jié)或帶來的業(yè)績改善的數據； 還要求客戶愿意承諾（在銷售方指出的領域）進行流程調整，缺少任何一方面的配合，就很難保證最終的成功。所以，這種方法僅適用于那些不僅了解TCO的影響（超越單個產品層面），而且愿意與銷售方合作并在其更廣泛的業(yè)務流程中進行改進優(yōu)化的客戶。

優(yōu)點：由于這一方法十分依賴實際的應用知識，而非產品創(chuàng)新，它能為銷售企業(yè)帶來一定的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

挑戰(zhàn)：持續(xù)性的改進必然會越來越難，一旦客戶學會了如何更有效地運行其流程，銷售方想要繼續(xù)與這家客戶合作的難度也就會相應越來越大。

對策：想要成功實踐以客戶流程為中心的VBS，關鍵是要有深厚的行業(yè)積累，并具備熟悉客戶的業(yè)務或生產流程專業(yè)知識的咨詢銷售隊伍。

以業(yè)績產出為中心的VBS

這種方式是將銷售重點從“創(chuàng)新產品”或“提供流程改進”轉變?yōu)椤氨ＷC業(yè)績產出”。此時，定價邏輯就通常會與實際的結果掛鉤——如提高生產力、效率或可用性，或者降低TCO或單位總成本（total cost per unit）。有時，它會在一定程度上涉及復雜的收益共享（或成本共享），方案表現出色或表現不佳，都會有相應的預定獎勵和懲罰。很多客戶可能會更喜歡這種付出與業(yè)務產出掛鉤的方法，一方面是降低了風險，另一方面也能與服務提供方共進退，有福同享有難同當。

雖然以業(yè)績產出為中心的VBS法有可能能為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，但它也極具挑戰(zhàn)性—— 服務的提供方不僅要對價值創(chuàng)造承擔全部責任，還要承擔與價值實現有關的風險。

此時，銷售方為了實現價值，必須獲得足夠的控制權——通常是對選定的客戶流程負責。而客戶需要配合銷售方，為其提供流程信息和使用數據，并就哪些責任對價值實現至關重要達成一致。因此， 基于業(yè)績產出的VBS，更適合那些愿意將其部分（通常是非核心）業(yè)務流程外包并參與長期合作的客戶，以及那些有能力調整流程和運營機制以將一些責任轉移給服務提供方的客戶。

對于服務提供方來說， 以業(yè)績?yōu)橹行牡腣BS能否成功，取決于他們實現目標以及評估和減少潛在風險的能力。它需要合作雙方共同發(fā)展和商定協(xié)作模式，確定雙方在價值創(chuàng)造方面的角色和責任，以及如何共享成果、共擔風險。其中一個關鍵挑戰(zhàn)，是要 確保服務提供方能夠理解和控制所有可能影響價值實現的關鍵變量；否則，在保證無法控制的結果時，他們就會承擔不必要的風險。

一般來說，以業(yè)績產出為中心的VBS極具挑戰(zhàn)性，只有少數公司能掌握。但一旦成功執(zhí)行，它將為合作雙方提供強大的行業(yè)“護城河”和非常可觀的回報。多數情況下，在這方面獲得成功的企業(yè)會從小合同開始，先獲得對方的信任和理解，再逐步擴大合作并提高服務價格。

選擇適合自己的VBS方法

第1步：確定你的VBS優(yōu)勢。

考慮你的獨特優(yōu)勢和區(qū)別于競爭對手的關鍵所在——是卓越的技術產品、積累的流程方面的專業(yè)知識和應用技能，還是管理客戶流程以提高業(yè)績的能力？換句話說， 你能否通過銷售更好的產品、更好地為客戶提升流程效率，或以有保障的業(yè)績成果來提供量化的價值？與此同時，還要從更現實的角度去考慮你們是否有機會將優(yōu)勢推進到VBS的其他領域。

第2步：在你的主要目標市場中找到創(chuàng)造價值的機會。

分析客戶利潤公式中的關鍵價值驅動要素。它們是否與成本、收入或固定資本有關，在這些領域是否還存在未被充分利用的價值機會？重要的是，這三種VBS方法提供了不同方式來影響客戶的潛在利潤：提供優(yōu)質產品通常只能為客戶節(jié)省成本；流程優(yōu)化則能進一步為客戶增加創(chuàng)收；而接管業(yè)務流程并保證為客戶實現盈利則可能會影響客戶的綁定資本。一旦在你的目標市場中確定了可觀的價值創(chuàng)造機會，你就可以著手為實現所需的VBS方法制定正確的實現路徑。

第3步：了解特定的VBS方法需要什么樣的內部調整。

內部阻力往往才是實施VBS的主要障礙，因此了解實施不同的VBS方法需要做怎樣的變革，以及過程中要采取怎樣的管理策略就變得至關重要了。

以產品為中心的VBS主要需要銷售人員改變自己的心理和文化認知。產品專業(yè)知識依然有用，但需要將重點從“產品特性”轉移到“可量化的利益所得”上，將其傳達給更廣泛的目標受眾（通常是客戶組織中的高層人員）。通常來說，提供銷售培訓、價值計算器和/或新的激勵計劃都可以相對較好地促進這方面的轉變，阻力也不會太大。

以客戶流程為中心的VBS需要更深入的咨詢能力調整，以便更好地促進客戶的價值創(chuàng)造過程。雖然價值溝通技能很重要，但單純只會溝通已經無法滿足需求，銷售人員現在還需要對客戶的業(yè)務有更深刻的理解，在溝通技能上也要向咨詢式溝通轉變，才能發(fā)現、討論和改善客戶的痛點。更多的銷售企業(yè)，會直接從客戶行業(yè)招募關鍵人物（以獲得對客戶目標、流程和行業(yè)的理解），組建擁有所需能力的銷售團隊，和/或推出主要的銷售培訓與服務過渡計劃。

以業(yè)績產出為中心的VBS需要在銷售隊伍之外進行重大的結構和管理調整。例如，銷售方要為最終的業(yè)績產出負責，必然要參與到客戶流程的管理與優(yōu)化中，組織的界限開始變得模糊。因此，銷售方通常會把員工派到客戶現場，或使用遠程監(jiān)控，以便與客戶一起，或代表客戶更好地操作客戶流程。此外，銷售方還通常需要與客戶建立聯合團隊，來評估和衡量業(yè)績的提升效果，并設計相應的協(xié)調與組織激勵架構，確保內部和外部不同職能部門之間的無縫協(xié)作。 因此，為了促進以績效為中心的VBS的采用，銷售方需要專門設立部門來執(zhí)行兩家企業(yè)之間的活動。他們還必須設計明確的合同，來規(guī)定合作雙方的責任、個人和組織的薪酬方案，以及公平公正的價值（和風險）共享方案。

第4步：識別并優(yōu)先考慮那些有能力并愿意為價值付費的客戶。

并非所有的客戶都對VBS感興趣，即使是那些有興趣的客戶也不一定最終會為價值付費。鑒于VBS的實施成本很高，而且在走向更復雜的VBS方法時，服務成本也會增加，銷售企業(yè)需要對客戶進行仔細細分和優(yōu)先排序，以確保VBS保持盈利。從這個角度來說， 銷售企業(yè)不僅要考慮目標客戶購買價值的能力，還要考慮他們實際為之付費的意愿。

超越產品和服務本身去為價值付費，需要采購人員有更專業(yè)的知識儲備，特別是在進入更高級的VBS形式時。至少，作為買家，需要能理解TCO（總擁有成本）以及長期組織績效影響，以及與價值實現相關的潛在風險。因此， VBS銷售企業(yè)應該將目標鎖定在那些想要通過提高生產力，來為整個組織實現長期利益的個人，而不僅僅是那些希望降低采購價格以節(jié)省開支的采購人員。此外，VBS銷售企業(yè)還需要找到購買部門權力足夠強大的客戶——這個部門才能獲得整個組織的理解并推動相應的調整與變革。同樣重要的是，VBS銷售企業(yè)還要了解哪些客戶不適合VBS，即使他們看起來很有潛力成為自己的目標客戶。

最后， VBS銷售企業(yè)不僅要關注那些了解什么是價值的目標客戶，還要積極主動地去影響他們對價值的理解。

雖然并沒有限制說銷售企業(yè)不可以同時實踐多種VBS法，但通常從以產品為中心的VBS開始，再逐漸過渡到更復雜的方法的做法會更好。

一方面從本質上來說，實踐每種VBS方法所需的能力和組織變化是累積增長的，從較簡單的方法開始不僅更容易，一開始所需要的資源密度也更低；

另一方面，漸進式的做法還能刺激和增強后續(xù)的投入（已經逐漸有些成果產出了）。

只有了解不同VBS方法的關鍵要求，銷售企業(yè)才能最終將想法轉化為行動，在不同情況下應用戰(zhàn)略上更合適的VBS方法。

本文來自微信公眾號 “紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：Joona Ker?nen, Harri Terho, Antti Saurama，編譯：洪杉，36氪經授權發(fā)布。