文|李怡彭

編輯|石亞瓊

在多地散發疫情影響下，今年一月大部分機票價格都經歷了先探底后回升的過山車。

機票走勢圖

一班在一月底由北京飛往的昆明的航班，價格在12月初剛剛放出時高達3080元，維持原價不到一個月后開始下降，并在出發前兩周降至僅800元。這并不是孤例，同一時段由深圳至重慶、上海至長春的班機也分別有980元、710元的降幅。

“又到了買票‘炒股’的時候。”在知乎上，一個為什么火車票始終定額，機票卻有大額浮動的帖子也引來了大量討論。

疫情的零星散發，還讓不少人取消了返鄉計劃。相比12月底，2022年1月有關“如何免費退票”相關的搜索熱度提升了61%。

比不能回家過年的旅客更失望的，可能就是備受疫情打擊的航空業了。根據往年的“春運”數據，2019年民航旅客運輸量為7288萬人次，2020年和2021年的運輸量則分別僅有3838萬人次和3539萬人次。對于這個春、夏兩季貢獻80%收入的行業來說，這一次節前的“退票潮”可能意味著2022又是一個相對艱難的年份。

盡管在交通市場中牢牢占據著“高價、快速、舒適”的標簽，但與大部分人預期相反的是，即使沒有疫情，民航也是一個“不掙錢”的行業。根據國際航協公布的數據，2013年全球航空業凈利潤率為1.3%，該數據在疫情前的2019年也僅為3.1%。

“高價格、低利潤”的原因，源于民航是交通市場中唯一“充分競爭”的市場。既不存在“公共”屬性所帶來的的標準定價，也很難有少量“巨頭”因在某區域的高市占率而獲得高溢價的機會。

對航空公司來說，乘機服務提供的價值主要來自“運輸”本身，這意味著不同航司間很難做出差異化。當多家航空公司共同運營一條航線時，為了確保足夠的上座率，價格博弈的結果必然是每一家都僅能獲得微薄的利潤，甚至在少數冷門的航班上“賠本賺吆喝”。

這也正是機票定價像玄學的原因。

1970年代，美國成為全球民航發展最成熟、競爭也最為激烈的市場。以低服務、低票價為特色的廉價航空迅速崛起，更加劇了航司間的“內卷”。

時任美國航空營銷副總裁的Robert Crandall意識到，對于一班航班來說，燃料、維護和工資等大部分成本是固定的，每增加一位乘客，所增加的邊際成本僅僅是增加一份飛機餐。因而當已售機票能夠覆蓋該次航班的固定成本時，只要還有空余座位，即使低價也應當盡量將機票售完。

這成為機票“動態定價”的開端，機票的售價開始與“供需”直接掛鉤，需求量大的航線/時刻價格更高，反之則可以有很優惠的折扣。

除了頭等艙、商務艙和經濟艙的分檔外，時間是航空公司衡量供需最重要的維度。因商務需求乘飛機旅行的乘客，選擇訂票的時間往往在一周以內，且能夠接受更高的價格。而休閑需求的旅客則能夠提早制定計劃，價格對選擇的影響也更大。

圖片來源：theninetynine.com

從統計來看，50%以上的購買行為都發生在行程前的一周。因而，能夠提早至少一周定下行程的旅客有更高的概率買到更便宜的機票。

用價格調控供需，以賣出更多機票為目標，動態定價成為了全球民航通用的定價方式。影響定價的因素也由時間，逐步擴展至成本（航油價格波動）、天氣、旅客組成（商務/旅游）、競爭策略（追求客流/收益率）、影響客流量的重大事件（如奧運會）等。

（某航空公司運價表）

最初，動態定價主要以靠人工決策，基于以往經驗制定相應的票價策略。而隨著航空業的發展，機場、航線的復雜度大幅提升，基于算法的定價系統已經成為主流。

目前，主流航司會應用兩套系統共同完成價格的決策。首先，使用運價管理系統基于成本和客流量的判斷，定下不同倉位在不同時段的價格。再基于收益管理系統，決定不同的折扣倉位分別放出多少座位，并對該次航班的綜合收益做出預測。

在不考慮疫情等特殊因素的情況下，提早買票仍然是對消費者來說最有效的策略。在起飛前的一周，臨時決定或商務需求占據主流，絕大部分機票都會逐步漲至全價票。只有該航班售賣情況較差、空余座位很多的情況下，才會在臨近起飛時再放出折扣的艙位。

在經歷近四十年的“供需”博弈后，航空業也正在嘗試新的定價方式。

2008年，加拿大航空率先將品牌運價的創新理念應用到航線網絡營銷，將提前選座、機上餐食、額外飲品、VIP休息室等服務也打包進機票的“套餐”中。給不需要相關服務的旅客相比此前更低的價格，非價格敏感型的旅客則可用更高價格買到更舒適的服務。

品牌運價為旅客帶來了更高的價值獲得感。在原有的動態定價中，需要以更早規劃時間、不可退改、匹配購買回程票等“犧牲”才能獲得低價折扣。而在品牌運價模式中，更高的價格匹配的是更好的服務，顯然是一種更符合人性、體驗更好的方式。

而對航司來說，選座、額外飲品等附加服務，不僅可以作為新的利潤增長點，更讓原本難以做出亮點“機票”有了差異化的可能性。

以未受疫情影響的2019年為例，根據國際航空運輸協會發布的數據，當年全球航空運輸業凈利率為4%，規模占到全球市場近5%的達美航空，實現了10%的高凈利潤，就有來自品牌運價的貢獻。

航空數字智能化品牌“派邇”的運價專家告訴36kr，品牌運價已被公認是民航業未來的趨勢之一，但運價模式變革，需要在消費者洞察、運價系統和運營模式三端都進行升級，這將是對航空公司的共同考驗。

品牌運價的核心，在于為有需求的旅客匹配合適的價格和服務，并對未來的運力需求做出精準預測。在第三方渠道和OTA平臺占據機票銷售主流的現在，航空公司需要找到更直接的方式加深對自身用戶的了解。而在服務端，原本按座位“統一”的服務標準，就需要升級為按所選“套餐”提供不同服務，也對管理和服務能力提出要求。

最大的壁壘仍然是系統。對運價算法來說，每多加入一個變量，算法的復雜程度都呈幾何級增加。相比此前的動態定價，一套有效的品牌運價系統可能成為未來航空競爭中必備的一環。

在海外市場，已經呈現出了競爭的苗頭。2018年，運價巨頭ATPCO收購了有航空大眾點評之稱的Route happy 公司，并通過其5大類（航班相關服務、行李、零售、客票相關服務、規則破壞者服務）近600種產品與運價相結合，為航空公司提供全面的品牌運價支持。

而國內民航市場，還處于由動態定價向品牌運價轉型的過程中。“對國外軟件的依賴是轉型的挑戰之一。”某航空專業人士對36kr表示，“海外企業只針對通用場景設計功能，對國內的需求配合度很低。”

2021年，為應對疫情帶來的負面影響，東航、國航、南航、海航等多家航空公司都曾相繼推出過“隨心飛”類機票套餐服務。花費數百至數千元不等的價格購買后，即可在一段時間里、一定條件下不限次數飛行。極為優厚的權益設置，直接引來了大批用戶購買。

與所有航空票價的設計一樣，隨心飛類機票希望將空閑運力以更合算的方式提供給消費者。但由于缺乏相關系統的支持，條款設計與運力、供需匹配較差，不僅航空公司未能以此實現收益，為隨心飛預留的運力不足還招致了大量投訴。

相比海外航司面對疫情的手足無措，“隨心飛”已是可圈可點的創新。但如何平衡運營成本與旅客權益，就需要匹配度更高的運價系統來實現了。

從某種意義上，航空公司不僅不排斥“羊毛黨”，用更準的預測算法，以差異化的服務匹配不同需求的旅客，將在相當長的時間內成為民航業的核心課題。

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