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編者按：企業軟件的發展跟消費者軟件很不一樣。在早期，企業軟件一直靠營銷人員一個客戶一個客戶地做工作拿下市場的。然后，到了Slack、Dropbox企業軟件出現之后，他們開始靠產品本身來驅動業務的發展。但到了現在，這還不是企業軟件取得成功的充分條件，最新一代的企業軟件開始靠客戶本身來驅動發展。文章來自編譯。

圖片來源：RedBlink

劃重點：

產品驅動增長把消費者軟件的做法引入到企業軟件

產品驅動增長用到企業市場會遇到一些問題

客戶開發驅動增長用“低門檻/高天花板”解決了相關問題

Figma、Airtable、Notion 和 Zapier 等公司一直被當作貫徹“產品驅動增長”（PLG）戰略的杰出例子來宣傳。但我認為他們在做一些事情跟普通的 PLG 不大一樣，而且更有趣。

現實情況是，Slack 與 Dropbox 等在早期取得成功的公司，確實具備了產品驅動增長的基本特征（比如自助客戶引導、病毒式增長循環、免費增值定價）。但那些基本特征是企業軟件取得成功的必要因素，但還不是充分條件。

但最新一批快速增長的企業軟件公司則不一樣，他們通過設計讓最終用戶可以自行開發解決方案（又名“無/低代碼”）的產品，并且利用這種真誠的布道，進一步推動了產品驅動增長。這種產品設計與進入市場的策略，我稱之為“客戶開發驅動增長”（customer-built growth），為企業軟件世界的新進入者提供了巨大機會。

什么是產品驅動增長？

首先，我認為先給產品驅動增長一個準確的定義會很有用。所以我會先提供一些背景，并且站在更高的角度去審視一下。

從更高的層面來看，過去 40 年企業軟件的故事其實很簡單：產品開發與設計上的創新令企業軟件使用起來更容易，維護成本更低。能夠改進自家的產品，讓產品更易于使用且維護成本更低的公司往往就可以獲勝。

產品驅動增長只是眾多最新創新當中的一個。

對企業軟件時代的極簡概覽

產品驅動增長型公司把消費級的產品設計（比如自助新用戶引導）與病毒式增長營銷策略（比如推薦黑客、病毒式循環、免費增值定價）引入到 B2B。關鍵的是，這意味著用戶增長與銷售團隊規模脫鉤。小型（主要是技術）團隊就可以聚攏數百萬的用戶，然后再想辦法讓他們升級。

這種演變導致權力中心從銷售和產品營銷組織轉移到產品和增長營銷組織。核心 KPI 也改了，為的是反映出進入市場引擎的“消費者”性質：收入與銷售效率（成交率、每美元的 AE 等）被束之高閣，轉而偏愛用戶增長與用戶參與度（DAU、MAU） .

產品驅動增長的問題

以產品為導向的增長無疑是一種強大的新范式，但過去十年揭示出這種做法存在一些根本性的弱點。

首先，經典的產品驅動型增長特性和策略在B2B方面未必總是好用。比方說，推薦黑客其實沒有推動到 Airtable 的發展。Zapier 沒有從任何的 Slack 風格的網絡效應等當中受益。

其次，在消費者之間的病毒式增長用在公司內部未必就有效。換句話說，旨在推動企業帳戶擴充的產品與旨在在個人之間實現病毒式增長的產品看起來是完全不一樣的。在產品驅動型增長領域，這兩個目標經常被混為一談。

第三，在公司擴大規模后再進行銷售活動會顯著增加運營的復雜性（不妨問問早期的那些 PLG 先驅就知道，比如 Dropbox 和 Slack）。

第四，簡單的、自下而上的產品設計往往會被企業客戶需求挖墻角，導致向高端市場的轉移的努力更加令人擔憂（也就是你的開發功能來滿足該企業細分市場，阻礙了讓你走到今日的自助服務渠道）。

許多一開始“以產品為導向”的公司已經對這些挑戰表示屈服，尤其是在他們正尋求進軍高端市場的時候。隨著存儲走向商品化，Dropbox 的增長停滯不前。從那時起，他們就一直在尋找新的產品領域，希望能建立其可持續的競爭優勢。Slack 令人愉悅的 UX 與網絡效應也不足以阻止 Microsoft Teams（有微軟卓越的銷售活動提供支撐）或 Discord（受 Slack 一開始享受到的同一類型的時尚消費者的采用所驅動）。

事實上，這個時代的軟件公司已經實現了逃逸速度，他們所依靠的并不只有無縫的自助產品、推薦黑客，或者網絡效應。他們通過采取開發者優先的路線（比方說 Twilio、Snowflake、Atlassian），通過出色的企業銷售活動（比方說 Docusign、Workday、Servicenow）、創建平臺（比方說 Shopify），或依賴重要的技術護城河（比方說 Zoom）來實現這一目標。

那這一代發展快速的軟件公司有何獨特之處呢？

在尋找產品導向增長這些問題的解決方案時，當前這一代快速增長的軟件公司找到了一種新辦法，這種辦法值得我們去理解一下。

舉個例子，我們不妨仔細觀察一下 Airtable，過去四年我曾在那里從事增長與伙伴關系方面的工作。Airtable 還沒有達到“逃逸速度”，但這家公司迄今為止可算得上成功。為什么Airtable能夠成功？有幾個原因：

第一，產品。Airtable 通常被說成是“無/低代碼”產品，但我認為這這種描述不大準確。按照我喜歡的說法，Airtable 可稱之為“低門檻/高天花板”產品。它的進入門檻很低（你馬上就開始使用；因為它的使用就像做個電子表格一樣簡單），但它的天花板卻很高（你在 Airtable 里面做好幾個月都不會碰壁；這是一個“開放世界”的產品） ）。由于產品具備“積木”屬性，客戶得到了充分賦權，可以給自己開發新穎的解決方案。

請注意Airtable與 Dropbox 之間的不同，在 Dropbox 這里，一旦注冊登錄，用戶即進入產品的“完成版”。

第二，用戶生成解決方案。在 Airtable 的早期，我們意識到當客戶在開發自己的解決方案時，其實是想展示出來的。通過讓客戶輕松分享自己開發出來的東西（比方說 Airtable Universe，或 Airtable 無縫的產品內分享功能），我們就能夠利用這一波接一波的好口碑。

最好的公司還可以通過建立（或支持）市場來加速這種動態。如果你的客戶積極宣傳自己內部開發出來的解決方案的話，那讓他們可以輕松地對外銷售他們的解決方案又會如何呢？如果你可以開發出一個平臺，比方說 App Exchange，但又不需要發行商對技術非常在行又會怎樣？在我看來，目前Notion 和 Figma在這方面處在領先地位（比方說 Figma 的Community或Notion的第三方模板商店Notionery）。

Notion的第三方模板站點，Notionery

第三，建立一支專門進行高接觸新客引導與教育的早期 GTM 團隊，而且從一開始就不怕去追逐企業市場。

鑒于上述幾點，我們意識到有兩件事對 Airtable 的增長至關重要：

我們需要盡快確定每個帳戶里面哪些是潛在的傳道者/開發者。

我們需要幫助那些傳道者/開發者提升他們的產品嫻熟度。他們的技能越熟練，就越能更好地為我們確定新的用例，而且他們也會更愿意去教別人。

因此，這支早期的進入市場團隊（像Shani Taylor、Zoelle Egner 與 Sasha Sanan 等人）的組織也是為了這個目的：尋找這些傳道者、去教會這些人，并圍繞著他們建立相關的公司社區。由于這些布道者幫助我們確定了新的用例，賬號的擴充就是水到渠成的事情了。部分是因為這些布道者把自己的職業生涯押在他們對這項工具的了解上面，流失率會維持在很低的水平上。

但我不會自大到說這些是全新的策略。但我確實認為這些趨勢代表了一個明顯的演變，由 Dropbox、Slack 與 Evernote 開創的那本經典的“產品導向增長”手冊已經做出了修訂，也許說不定還有點新東西出現……

客戶開發驅動增長

Airtable、Figma、Notion 以及 Zapier 等等，這些都屬于我所謂的“客戶開發”驅動型產品。客戶開發驅動型產品的門檻很低，但天花板很高。使用這些產品上手很容易，但想要做到頂極難。目前所謂的“無/低代碼”大多數產品都符合這一要求，很多其他利用了這種設計范式的產品也算是。

這些類型的產品之所以獨一無二，是因為它們讓用戶自己就能開發。就像我在其他地方所寫過的那樣，當感受到痛點的人被賦權去開發解決方案時，結果完全是獨一無二的。垂直型軟件強迫我們遵循特定的工作方式。而利用“客戶開發”驅動型工具，最終用戶可以自行開發跟自己的實際工作方式相匹配的工具。

當賦權最終用戶自行開發時，他們也將成為你的產品的第一批（也是最可靠的）銷售人員。他們會為自己開發的東西感到自豪，并且想炫耀一下（這是可以理解的）。當他們向同事宣傳自己的產品時，也在不經意之間推銷了你的產品。

這樣一種情況反映了客戶開發驅動型增長的本質。如果每一位最終用戶都可以成為未來增長的節點，而且他們這么做并不是因為想通過分享注冊鏈接來獲得推薦積分，而是因為他們想向同事或同行炫耀自己所做的事情，或者靠賣他們用你的產品開發出來的東西為生的話會怎樣？

為此，整個市場進入組織與增長產品團隊都應該以尋找開發者、提升他們的成熟度，增強他們自發的布道熱情為導向……這可以幫助你找到下一批的開發者。那實踐上應該怎么做？要盡早建立市場進入組織（不要等到后面靠層層推銷！），并確保招聘的第一批員工是對成功和產品教育充滿熱情的人。

換種方式來審視這一做法。在上圖中我畫了一個簡單的 2x2 矩陣，根據可定制性以及市場進入的動向來安排產品的位置。

自然地，在早年——本地型的 B2B 以及云計算型 B2B——分別位于左下角和右下角。

Dropbox、Evernote、Yammer 和 Slack 等經典的 PLG 公司都位于左上角。雖然這些屬于第一批設計出無縫的、自助式的產品體驗的公司，但產品本身的可定制化程度并不高。

在右上象限，有一些公司正在采取更加“以客戶開發”為導向的做法。在很大程度上這些產品還只是針對自助服務進行了優化，但可定制性更強了。

客戶開發導向的增長手冊

看看上述矩陣里面的“客戶開發導向”公司，你會注意到一些趨勢。

首先，與過去不同，“客戶開發驅動型”增長是一種全球現象。過去時代的標志性公司幾乎都把總部設在美國。但這個最新時代的標志性公司是全球性的。這樣做的一個后果是，這些公司經驗豐富的前同事也將分布在世界各地。這對全世界的創業生態體系來說都是個好消息，尤其是歐洲和以色列（看看這份清單就知道了：Monday.com（以色列）、Miro（荷蘭）、Wix（以色列）、Bubble（法國）、UiPath（羅馬尼亞）、Integromat（捷克））。

其次，這些公司里面有很多現在估值就已經很高了，而且在過去幾年的時間里增長得非常快。Figma 與 Notion 的估值都達到了 100億美元，Zapier 和 Airtable 的估值均超過了 50億美元。Bubble 剛剛宣布拿到了 1 億美元的 A 輪融資。 Monday.com 今年早些時候剛剛上市，目前市值為 165億 美元。

換句話說，如果你能把這件事情做對，就會有巨大的好處。

但是仔細看看這份名單，你會發現這些公司當中有很多其實已經出來有一段時間了……在 2010 年代的大部分時間里他們都是在蓄勢，只是在過去幾年里得到了飛速發展。我認為這反映出這些公司所面臨的成長的痛苦，他們在想怎么才能應對這個新時代。因為現實是客戶開發導向的劇本跟傳統的 B2B 或 PLG 不一樣。而且很難做對。

首先，如果想要將簡單性（低門檻）與強大的功能與靈活性（高天花板）都結合起來的話，開發出這樣一種產品會極具挑戰性。使用簡單的、線性的新客戶引導流程開發垂直類產品要容易得多。（而且說實話，這里面也有很多錢可以賺了！）

其次，如果要做以客戶開發為導向的增長，就需要投資新型的團隊（如教育、社區），這種團隊需要配備人員，需要有人帶。因為這些團隊相對較新，所以可以帶領團隊的人不多。

第三，為了有效地啟動傳這個布道飛輪，并做好銷售、成功、營銷以及產品之間的協調，可能會需要新的框架和指標。

我已經開始跟 “客戶開發驅動型”公司的部分創始人以及早期 GTM 團隊領導一起去思考這個手冊該怎么寫。在接下來的幾周時間里，我會繼續介紹產品策略、市場進入策略等方面的文章，還會提供來自客戶開發區的型公司的真實案例。

創業者與投資者的機會

所有這一切給我帶來的思考是，跟過去企業軟件所發生的范式轉變一樣，大多數既有的玩家都將沒有辦法轉型成功……而這就給創業者和投資者創造了絕佳的機會。

考慮到這一點，以下是我最近思考得很多的三個想法。

首先，目前被PLG 或傳統 B2B 企業主導的垂直領域當中，有哪些可能會被“低門檻/高天花板”的產品體驗所顛覆？數據建模（看看 Causal 或 Decipad）、CRM（看看 Attio）、機器學習（看看 Levity* 或 MonkeyLearn）、財務合規性/安全性（看看 Unit21）、神經網絡設計（看看 Tensorleap ) 或者甚至是一些非常具體的東西，比如醫院/診所的遠程護理應用開發（看看 Datos Health）也許就有這種可能性。毫無疑問，這里面還有無數更多的機會。

其次，有哪些公司為客戶開發驅動型增長制造了鎬/鏟等工具？也許類似社區管理（比方說 Commsor 或 Circle）、新時代的 CRM（例比如 Calixa）或新穎的分析工具（比如 HeadsUp）有這種可能性。或者可以利用 web3（比如社交代幣？或者甚至是一個完善的 DAO？）來讓公司與早期布道者/開發者之間的利益一致。我會密切關注這方面的演進。

第三，這里面有部分元素看起來有點像開源軟件。如果我們往哪個方向更加傾斜會怎樣？客戶開發驅動型產品賦權給最終用戶，讓他們可以對產品的構建塊進行重新組合，然后設計（和銷售）他們自己的工具。如果客戶開發的產品能夠讓最終用戶——甚至是非技術的最終用戶——自己設計構建塊呢？舉個例子，如果 Excel（在我看來Excel就是最原始、最好的客戶開發驅動型產品！）推出一個公式平臺，讓任何用戶都可以開發更復雜的元公式，然后發布出來，讓所有用戶都可以使用的話會怎樣？對于在公司與早期開發者之間建立緊密的激勵機制（比方說，開發者可以根據所開發出來的內容對社區的有用程度獲得相應代幣）與網絡效應（更多的開發者 = 更深入、更廣泛、更有用的產品）來說，這可以創造出很好的機會。

譯者：boxi。