神譯局是36氪旗下編譯團隊，關注科技、商業、職場、生活等領域，重點介紹國外的新技術、新觀點、新風向。

編者按：授之以魚不如授之以漁。這個道理同樣適用于管理。然而，許多管理者在工作中，總是會采用更便捷的方法——直接替下屬解決這個問題，或者把問題解決方案直接告訴給下屬。無論是對管理者，還是對下屬，這種做法都不利于長期發展。這篇文章來自編譯，作者在文中強調了“授之以漁”的重要性，同時分享了四個有效的管理技巧。這是文章的下篇，文中具體分享了“授之以漁”的四個實用技巧，以及具體實踐過程中的注意事項。

延伸閱讀：“授之以漁”：卓越管理者應該掌握的4個管理技巧（上）

管理者“授之以漁”的四個實用技巧

學習如何“授之以漁”，應該是一段持續終身的旅程。不過，你可以通過下文中分享的四個實用技巧，立即將“授之以漁”用于實踐。

針對每一種技巧，我們還將分享具體的實用場景，幫助你進一步識別“授之以魚”的做法，同時分享取而代之的“授之以漁”方法。

實用技巧#1：轉變結果

何時使用：下屬一直在某個問題上止步不前。例如，在項目執行過程中遇到了意料之外的限制困難。他們對此展開過思考，但是不知道要如何繼續推進。

如果你采取“授之以魚”的模式，你可能會下意識地說：怎么會發生這種事？這會對我們團隊的OKR會造成什么影響？我們該怎么解決這個問題？

你應該采取“授之以漁”模式的原因：當某人陷入困境時，他們甚至沒有試著去設想自己希望從這個情況中獲得什么。不知道自己想要什么，自然就無法前進。“授之以漁”能幫助他們從問題本身轉向解決方案，這樣他們就能開始規劃從A到B的路徑。

如何應用“轉變結果”技巧：

“在這種情況下，你想要什么？”（向下屬重復這句話，確保你的意思得到了準確傳達） “那樣做將對你有什么好處？”（這能幫助他們更深層地理解自己正在解決的問題）

需要牢記的進階技巧：

盡可能多地重復第二個問題，直到你發掘出下屬真正想從這種情況中得到的結果。 準確使用上述問題措辭。比如說“將對你”，而不是“可能對你”，這樣能顯示出你相信自己的下屬會達到其目標，并且也讓他們自己相信這一點。 如果下屬提出的想法不切實際，例如下屬希望讓另一名難相處的同事離開團隊，那你可以向他們解釋，為什么這件事是行不通的，然后再問：“讓我們再想想還有什么別的解決方法。就目前情況來看，你還想要什么？”

實用技巧#2：探索選擇

何時使用：你明白了下屬面臨的挑戰，也知道了他們想要什么。你現在要做的，是與他們合作解決問題。

如果你采取“授之以魚”的模式，你可能會下意識地說：你試過X方法了嗎？我可以介入這個項目，然后幫你解決這個問題。

你應該采取“授之以漁”模式的原因：你的直接下屬可能會擁有你所不具備的背景知識和想法。不要立刻以自己的立場提出建議；“授之以漁”可以讓下屬增加其自主權，讓他們解決自己的挑戰。

如何應用“探索選擇”技巧：提問一定要清晰，幫助他們做出更具體的選擇。比如“關于達成你想要的結果，你覺得自己有什么選擇？”“你目前還有其他選擇嗎？”或者“你首先想做的是什么？”

例如，你的直接下屬需要在創意團隊的協助下才能完成某個關鍵工作，然后才能繼續推進項目，但跟他們合作的設計師還未能提供任何進展，下屬也很擔心項目的進展。這時，你可以問：“你還有其他選擇嗎？”。通過這種提問方式，就能夠在你作出反饋之前，讓下屬先自己思考解決方法。

實用技巧#3：認可優點

何時使用：下屬有騙子綜合征，或不相信自己有能力解決面臨的挑戰時。

如果你采取“授之以魚”的模式，你可能會下意識地說：

“別擔心，你能行！” “我知道你可以！” “多給自己一點自信！”

你應該采取“授之以漁”模式的原因：啦啦隊式的鼓勵只會使下屬的騙子綜合征更加嚴重，因為這會拉大高期待和其對自我的低評價之間的差距。

在“授之以漁”模式下，我們可以通過讓他們意識到自己的獨特優勢來幫助其提升自信。這就能讓他們明白，自己可以利用自身技能和優勢解決當前問題。

如何應用“認可優點”技巧：

詢問他們，如何將那些優勢用在這個問題上。比如：“我聽說你有些擔心項目時間太緊張。我還知道你的優勢之一，就是在有限的條件下做設計。今年早些時候，你想出了一個很有創意的解決方案，讓我們不必重寫主要代碼，就能達到預定的用戶影響目標。為何不把你這項優勢充分應用在這個問題上呢？” 當下屬完成一筆銷售訂單后，別再只對他們說“做得好”之類的話，要點明他們所展現出的深層優勢。比如：“這單做的真不錯！我注意到你與客戶建立了十分融洽的關系，使他們感到你在保持傾聽，并且還消除了他們關于產品的疑慮。你能夠與客戶建立真誠的信任關系，這就是能幫助你高效工作的優勢。”

需要牢記的進階技巧：為了更好地發現下屬的優勢，你可以讓他們做一個VIA性格優勢測試（或其他優勢測試），然后讓他們分享測試結果的前五項最強優勢。

實用技巧#4：發現限制性信念

何時使用：下屬無意識下擁有的、阻礙自己或團隊其他下屬進步的假設。要發現因限制性信念所困的成員，就要注意到，他們可能會說“我不行”“我永遠也做不到”，或者其他負面、固執的表達方式。

如果你采取“授之以魚”的模式，你可能會下意識地說：“那不是真的。”或者“別用這種方式來看待自己。”

你應該采取“授之以漁”模式的原因：限制性信念往往根深蒂固。簡單的否定他人無法幫助他們改變。你要做的是指導，讓他們意識到自己無意識的想法，并轉向于更富成效的想法。

如何應用“發現限制性信念”技巧：

首先是明確問題：

當你發現直接下屬存在限制性信念時，問他們：“其背后的深層次假設是什么？”幫助他們明確并寫下這一點。比如：“我太害羞了，做不了領導者。” 幫助他們認識到“觀察”與“解釋”的區別。觀察是我們通過身體看到或感覺到的東西；解釋是我們賦予觀察的意義。我們可以將這兩者加以區別，并且意識到，自己的解釋并不總是與現實觀察相符。比如：你的直接下屬說，他們對會議發言感到緊張，當最終去做的時候，他們聲音很小，并且大量使用沒有任何意義的填充詞。這會導致其他下屬輕視他們的發言。于是，他們將此解釋為，自己無法成為好的領導者。

然后轉而更富成效的想法：

第三步：通過頭腦風暴方法，找到一些更積極的、更有幫助的替代敘述。方法之一是將消極語言轉化為積極語言。例如，將原本的敘述“我太害羞了，做不了領導者”調整為“我想鍛煉自己的公共演講能力，這樣我在會議發言時就能更有準備，也更自在。”

第四步：最后，你可以幫助直接下屬驗證這些替代方法的有效性。例如，幫他們找個演講教練，并創造機會，讓他們在下個業務總結大會上發言。

“授之以漁”的具體實踐

回顧之前的“授之以魚”的案例：如果管理者瑞秋采取的是“授之以漁”策略，會出現怎樣不同的結果？

——安娜：“實話說，我一直覺得工作沒有動力。我總是陷在執行細節里，我覺得自己沒有得到足夠的戰略訓練，而周圍的同事都在做一些更有助于事業發展的戰略項目。”

——瑞秋：“這樣啊，謝謝你愿意與我分享你的感受。我想幫助你，你介意我開誠布公地問幾個問題嗎？這樣我能更全面地了解有關情況。”

——安娜：“當然不介意。”

——瑞秋：“我很好奇，在這種情況下，你希望實現的是什么？”

——安娜：“我想做戰略項目，一個真正能讓我發揮、提高戰略技能的項目。”

——瑞秋：“我明白了，你想做一個真正能讓你發揮、提高戰略技能的戰略項目。這樣做將對你有什么好處呢？”

——安娜：“我能借此提升自己推動戰略決策的能力，尤其是那些與收益目標相關的戰略決策。”

——瑞秋：“明白了，那么，提升你推動與收益目標相關的戰略決策的能力又對你有什么好處呢？”

——安娜：“這能讓我有機會進一步了解，以首席運營官（COO）為職業發展目標是否適合自己的長期發展路線。我正在考慮未來從產品經理轉型到綜合性更強、更關注實操的崗位，因為我喜歡學習業務知識。”

——瑞秋：“哇，我很高興你愿意探索這條職業發展路徑。我愿意支持你，現在讓我們做些頭腦風暴吧：要開始將COO作為長期事業發展的目標，你目前有什么選擇呢？”

——安娜：“這就是我需要幫助的地方。我想我可以去找現任COO談談，聽聽她是怎么一步一步走到這個崗位的。可能有點過分的是，我希望自己可以能跟隨她參加一些會議，了解一些具體的情況？”

——瑞秋：“這些想法都很好。讓我們再多想想吧：你還有其他什么選擇嗎？”

——安娜：“公司正在醞釀一個三年業務規劃項目，我知道現任COO是領頭人。我想他們是否會需要產品部門的幫忙。如果需要的話，我很樂意擔任產品部門的聯絡人……不過這個要求似乎也有點過分了。您覺得這可能嗎？”

——瑞秋：“我覺得你可以勝任這份工作。晚點我跟現任COO有個一對一的會談。我可以跟她了解下有關情況。你覺得這樣能幫到你嗎？”

——安娜：“那太好了，這將對我的職業探索有很大的幫助！謝謝您幫我想清楚這些事。我期待您將后續結果反饋給我。”

在上述場景中，管理者沒有假定認為下屬想要升職，而是進一步深挖其想法。她發現，下屬是希望探索職業轉型——如果沒有開誠布公地提問，她是不會知道這一點的。當了解了下屬想要追求的目標后，管理者就能更高效地提供支持和鼓勵。

不適用“授之以漁”的情況：

但是，只懂得“授之以漁”也不會成為卓有成效的管理者。其他諸如任務授權、設定目標、制定決策等技能，也十分重要。

“授之以漁”只是一種工具，不等同于整個“工具箱”。

想象一下，如果一位直接下屬想要了解公司的戰略和KPI，以此來看自己的工作對集體有何貢獻。在這種情況下（除非該下屬是相關戰略的核心貢獻者），管理人若是采取“授之以漁”策略，將問題拋回給下屬，最終的結果可能就會令人沮喪。他們可能會想：“你是在問我具體的戰略內容嗎？”從而質疑公司領導層的戰略方向不清晰。

這種情況下，管理者應該做的，首先是清晰地解釋這項戰略及其中的重要指標，然后再緊跟著提出開放式的問題，獲得直接下屬的反饋：“你認為團隊目標和這項戰略之間有什么關聯？”或者“從你的角度看，在我們剛剛所提到的戰略中，目前存在的最大盲點是什么？”

此外，“授之以漁”也不適用于以下四種情況：

如果情況緊急，當前工作重點是糾正問題，而這種情況下由下屬來完成這項工作似乎又超出了其能力范圍，這時，“授之以漁”就不太適用。你需要直接介入并迅速指明方向。通過你的指示、觀察你處理緊急情況的方法，下屬仍然可以學到有用的東西。 “授之以漁”并不能代替清晰、可執行的反饋，但它能夠提升你的反饋效率。如果你注意到了能讓下屬成長的機會，直接告訴他們。然后再提出開誠布公的問題，加深他們對于這一反饋的理解，或是開啟針對后續步驟的頭腦風暴。比如：“我注意到在高管會議上，你請求其他同事來回答你所在領域的有關問題，但我希望你能自己回答這些問題，展示出你的專長。你覺得自己需要什么來達到這一點呢？我能怎樣幫助你呢？” 當下屬已經擁有完成任務的基本能力時，“授之以漁”才是最有效的方式。如果下屬不具備勝任其角色的基本技能——或許他們是新人，或許他們所做的項目超出了其本身的專長，那你就應該從基本的培訓和指導開始。比如，如果下屬是第一次向管理層做PPT演講，你就應該提供建議，告訴下屬應該如何整理論點、系統性地排列幻燈片。你可以提出開放式問題，來幫助他們回顧自己的學習：“這個新技能你掌握得怎么樣？是否有跟以前經驗相類似的地方？哪些方面對你有挑戰？有沒有什么你想更深入學習的方面？”一旦他們掌握了基本技能，你就可以花更多的時間，通過“授之以漁”來輔助他們成長。 如果你的直接下屬無法滿足當前崗位的基本要求，那他們需要的就是明確的標準，來告訴他們什么才是好的表現。對此，同理心很重要，但太多開放式問題并不能幫助他們走向成功。在這種情況下，你需要運用更直接的策略。

“授之以漁”初體驗：

要馬上掌握所有這些“授之以漁”技巧，可能會令人望而卻步。當你在日常工作中嘗試運用這些技巧時，需要牢記以下幾點：

從小做起，先關注一個你能在管理實踐中運用的“授之以漁”技巧。這可以很簡單，比如在這周一對一溝通時提出一些開誠布公的問題。然后，在接下來的兩周里，再嘗試“轉變結果”等其他前文提到過的技巧。 如果你的管理方式突然大變，可能會讓下屬感到很不適應。為你的改變營造一些背景氛圍。讓他們知道你要嘗試一種新的管理方式，在工作中加入更多的“授之以漁”技巧。 創建具有明確回顧節點的時間線，坦率地與下屬展開討論，了解他們眼中做得好的方面有哪些，以及他們更希望看到什么。在你的日程中明確獲取這類反饋的談話時間，這樣你既能從中學習，又能及時作出調整。 你不可能總是做得好、做得對。你提出的問題或許會沒有任何下文，探索各種選擇時也或許根本得不到可行的結論。這些都很常見。沒關系，耐心一點，繼續嘗試。卓越的管理是一種實踐，需要每天都保持練習。

以我們與數百位管理者合作的經驗來看，每天都關注到自己逐漸進步的管理者，往往能夠對團隊產生更大的影響。

管理不是要馬上獲取專業知識或技能，而是基于對團隊需要的理解，調整你的工作風格，進而為團隊提供最好的支持。

譯者：俊一