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編者按：在眾多初創企業中，最終能獲得成功的只有極少數公司，能夠發展成為較大規模公司的更是寥寥無幾。這篇文章來自編譯，文中分享了一位成功的多次創業者在公司建設方面提出的不可忽視的五個核心問題，希望對你有所啟發。這是系列文章的上篇，主要分享的是選擇合伙人、明確自身定位，以及初期團隊招募等問題。

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如果達美斯·沙哈（Dharmesh Shah）信守了他對妻子的承諾，就不可能會出現社交媒體營銷工具HubSpot這一產品了。

“我之前成功地賣掉了幾個初創公司，后來被麻省理工學院斯隆管理學院（MIT Sloan School of Management）的研究生項目錄取，希望在求學期間尋找未來的發展方向。”沙哈說。

在經歷了十年全身心創業生涯后，沙哈向妻子保證，他不會再創業了。然后，就在他進入麻省理工學院的幾個月后，他遇到了布萊恩·哈里根（Brian Halligan）。

雖然沒有明確的創業想法，但沙哈和哈里根都對創業、科技和小型企業懷有極高的熱情，由此他們也找到了許多共同點。“在還沒有成熟的創業想法之前，我們就決定聯合創立公司，我還說服了妻子，讓她相信這是我最后一次創業。”沙哈說。

他的最后一擊成就了球員們夢寐以求的大滿貫。15年來，他們創立的公司年收入已超過十億美元，付費用戶已經突破十萬余人。沙哈擔任首席技術官，哈里根擔任首席執行官（直到2021年卸任），兩位創始人相互扶持，使得公司火箭般飛速成長。

對于一個如此熱衷于“創造新事物”的多次創業者來說，你可能想不到的是，15年過去了，公司現在已經有5000多名員工，他現在的日子也更加好過了。“最初的幾年我樂在其中，當時頭腦靈活，執行力也很強。在公司規模擴大、發展逐漸成熟后，我們有資源、人脈和技術去探索任何的商業想法，而這是一個只有10人規模、發展不穩定的創業公司無法做到的。”沙哈說。

在這篇文章中，沙哈結合自己15年來創立和發展HubSpot公司的辛苦歷程，主要分享了擺在創始人面前的關于公司建設的五個核心問題，同時還分享了他的寶貴經驗，比如如何選擇合拍的聯合創始人，明確自己的角色并組建早期團隊，以及在公司不斷發展過程中獲取反饋，打造有助于公司實現規模發展的企業文化等。

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核心問題一: 選擇聯合創始人——保持戰略思維，實現長遠發展

就選擇聯合創始人而言，沙哈指出了一個明顯的錯誤做法，他看到許多創業團隊都在重復犯這個錯誤。“在交流各種創業想法時，大家可能會聚在一起喝一杯，但你要捫心自問，你是否真的愿意跟這個人一起共事。”沙哈說。

在麻省理工學院學習期間，這兩位計劃合伙創業的同學就展開了系統的評估，確認彼此是否是合拍的創業伙伴。

“剛認識的時候，我們就知道，可能有一天我們會一起創業。所以，在學習期間，只要有任何需要團隊合作完成的項目，我們都會刻意地組隊。”沙哈說。“此外，我們還確保在校期間完成的每個項目都可以與我們計劃創業的項目聯系起來。那個時候，HubSpot還不是一家公司，只是一個在不斷成形的想法。當時，我們的目標很明確，即模擬與對方一起工作八小時的場景，以此來感受一起共事是怎樣的體驗。”

在我們的個人關系中，在邁出重要意義的一步之前，我們一般都會磨合很長時間。然而，在選擇合伙人時，許多人卻并沒有認真去了解潛在的創業伙伴。

雖然學術環境是深入了解潛在合伙人的有效途徑，但沙哈也分享了其它的途徑。“一些小事情也有助于了解彼此是否適合合伙。比如，一起上網課，或者一起參加某個短期項目等等。”他說。

1. 尋求不同之中的相同，關注相同之中的不同

沙哈還提到，創業伙伴最好能夠與自己有相似之處。“我們更傾向跟和我們最像的人一起共事，但值得注意的是，彼此最好擁有不同的技能。布萊恩擅長銷售和營銷，而我一直都在產品和工程部門工作。”沙哈說。此外，共同價值觀和工作模式也很重要。

對學習保持熱情：“時至今日，我們還是會在凌晨一兩點互發電子郵件，互相推薦新書（我們都是夜貓子。我不確定這種相似背景是否進一步促進了我們合伙關系的發展。）我們非常了解彼此的書單，也會討論彼此看過的演講。我們早期的員工也如此，大家都很愛學習。”沙哈說。

保持良性辯論：“之前，我們會隨機挑選管理團隊的成員，然后對他們說，‘我們現在要把這個問題理清楚，先從這一方觀點展開辯論。’即便他們并不一定認同這一觀點，我們也會繼續保持這一辯論。在這種一起學習、相互促進的過程中，雖然存在分歧，但總的來說有助于保持良好的關系。”沙哈說。在HubSpot公司的歷史上，最早引發爭論的重要抉擇之一就是確定目標市場。“公司首批產品是一套營銷應用程序，我們的目標群體要么應該確定為專業營銷人員（我們內部稱之為‘營銷瑪麗’（Marketing Mary），要么應該確定為個體經營者和企業家（我們內部稱之為‘商家奧利’（Ollie Owner）。在辯論中，我們要權衡兩方利弊——商家奧利這一用戶群體更大，但是營銷瑪麗群體卻更了解我們的產品，對HubSpot提供的服務有著更迫切的需求。”沙哈補充說。

動筆寫：沙哈認為，深夜郵件這一重要習慣可以有效消除聯合創始人之間的隔閡。“我從不接電話，一年下來可能就打三四個電話。在使用團隊協作軟件Slack之前，我們所有的溝通都是通過郵件異步完成的。我和布萊恩都更喜歡把思想寫下來。這還有一個額外好處：這15年來，我們有很多不錯的想法，你可以通過這些書面內容直接了解HubSpot的發展歷史。對于新入職的員工，在面對了解公司長期發展歷史這一挑戰時，就可以直接通過這些郵件片段串快速了解相關情況。

2. 決定創業前先回答以下問題

當他們開始認真考慮聯合創業時，沙哈和哈里根坐下來展開了更深入的討論。“令我詫異的是，很多人在決定聯合創業之前，連一些基本問題都沒討論過。”沙哈說。簡而言之：雙方希望從創業中得到什么？

“我和布萊恩在職業生涯中都獲得了一定的成功。之前我也有過創業經歷，但都是比較普通的項目。我希望創立HubSpot公司的唯一原因是，我還沒有做出比較成功的項目。布萊恩的情況也差不多。”沙哈說，“早期時候，我們的共同目標之一是，打造一個可持續發展的項目，讓子孫后代為之感到自豪。”這聽起來很簡單，但圍繞這個問題展開溝通，可以讓未來的很多決策都變得更加清晰。

每次遇到分歧的時候，我們都會問一個問題：哪種方案才最有可能讓我們創辦出理想中的大公司？

這也可以理解為，大家都沒有重點關注最保守的發展方式。沙哈列舉了幾個例子。“我們在融資時，并不關心股權稀釋問題，我們關心的是，我們能不能打造一個能夠傳承下去的公司。我們也想要公平交易，但我們不會為了最好的條件而忘記終極目標，也不會因為收購提議而忘記終極目標。當然，如果有上市機會的話，我們也不希望錯過。”他說。

具體而言，沙哈分享了創始人在決定合伙創業之前必須討論的問題：

你是怎樣定義“成功”的？

如果創業一年后有人出價一億美元收購公司，你會怎樣選擇？

如果創業三年后我們中有一個人想退出，你怎么看？

如果我們在某些問題上存在根本分歧，你會怎樣選擇？

“這些問題都非常關鍵，但很多人總是會說‘車到山前必有路。’但我認為，最好盡早把這些問題擺到桌面上來談。”沙哈說。“如果一開始你就不愿意討論這些問題，這就是很大的隱患。”

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核心問題二：明確自身定位——揚長避短

接下來，關于創立HubSpot公司這一想法，兩位創始人要做的就是明確彼此的管理職責。“在早期的創始人會議上，我們就提到過關于誰來擔任CEO的問題。事實證明這件事根本不需要討論，因為布萊恩以前從來沒有擔任過CEO，他也真的希望嘗試這一角色，而我在之前兩家創業公司都擔任過CEO，已經不想再做CEO了。”沙哈說。

哈里根擔任CEO，沙哈擔任CTO，這聽起來很簡單。不過，沙哈還在此基礎上，開創了一條對于初創公司聯合創始人來說比較罕見的先河。“我不希望有任何一個下屬向我匯報。作為創始人兼CEO，在過去十余年的工作期間，我發現自己特別不擅長管理，我的管理方式古板又老套。”他說。

“我算是比較聰明，如果在管理方面積累三五年經驗，并接受一些指導和培訓，我可能在管理方面會做得更好。但我不想花五年時間并投入大量心血結果只能做到一般成績，而且這對公司也沒多大好處。”沙哈補充說。

因此，早期只有他們兩位聯合創始人的時候，他們就決定，沙哈以獨立貢獻者的角色100%專注于業務，而不是負責領導工程團隊。時至今日，HubSpot公司數千名員工中，也沒有一個人需要向沙哈匯報工作。“一開始我就決定要揚長避短，而不是試圖彌補自己在管理方面的弱點。如果我們沒有做出這個決定，我估計我在這家公司不會待這么久。”沙哈說。

作為聯合創始人，沙哈意識到他的身份相當特殊。即便自己手下空無一人，他的頭銜也讓他保持著一定影響力。“在公司內部，單單創始人這一身份就相當特殊。無論他們是否擔任管理崗位，他們的意見都舉足輕重。”沙哈補充說。

隨著兩位創始人不斷發展并擴大HubSpot公司的規模，他們將這一經驗應用到了整個公司。“有些人天生就適合做管理者，那他們就應該擔任管理職責。有些人天生適合組建團隊，那他們就應該專門做這件事。還有些人則擅長開發好的產品。”沙哈說。

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核心問題三: 初期團隊招募——MBA不是不能要，也不能全都是MBA

兩位創始人在麻省理工學院一起學習結識，并創立了HubSpot公司，隨后聘用的六名員工都是校友也許不足為奇。沙哈表示：“全是校友的人員結構過于同類化，如果再給我一次機會，我就不會這么做了。”

話雖如此，他也指出了幾個關鍵方面，讓早期HubSpot團隊更好地凝聚在一起。“我們上過許多相同的課程，學過同樣的商業案例，讀過同樣的書籍，我們有共同語言，還把學術氛圍帶到了HubSpot公司。”沙哈說。

此外，他還想打破一些在招聘方面不能招MBA的錯誤觀念。“創業圈里流傳著這樣一個玩笑：初期團隊里MBA的人數越多，你創業成功的概率就越低。我顯然不認同這種說法。”沙哈說，“我們可以針對什么時候招聘MBA來展開辯論，但有些觀點認為，在初創公司早期階段MBA毫無用處，應該直接解雇他們，對此，我恕難茍同。”

至于原因，沙發分享說，“MBA學生非常善于分析，他們會深入研究問題，了解問題的作用原理，同時還可以清晰地提出解決方案或分析結果。此外，他們還可以用其他人能夠理解的方式去解釋說明，這對初創企業非常有用。”

無論是產品定價分析、進入市場策略還是在科技平臺上交易的利弊，都需要團隊中有分析能力超群的人。“有些技術牛人想深耕技術領域。還有一些商業大佬，就像技術牛人一樣，全身心投入到自己的行業中。優秀的MBA擁有工程師思維，這種思維模式可以應用到整個業務的其它方面。”沙哈補充說。

關于初期團隊招募，他還建議稱，一定要避免招聘“模版式員工”。“如果某個求職者在X公司工作了七年，在職期間一直從事的都是我們招聘崗位相關的工作，并且相關工作做得都非常出色，那我們并不希望招聘這樣的人。我們更需要招聘的是有行動力的人，習慣用實踐檢驗真理的人，或者是喜歡主動拋出問題來嘗試探討的人。”沙哈說。

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多次創業者經驗分享：不可忽視的5個公司建設核心問題（下）

譯者：俊一