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編者按：在眾多初創(chuàng)企業(yè)中，最終能獲得成功的只有極少數(shù)公司，能夠發(fā)展成為較大規(guī)模公司的更是寥寥無(wú)幾。這篇文章來(lái)自編譯，文中分享了一位成功的多次創(chuàng)業(yè)者在公司建設(shè)方面提出的不可忽視的五個(gè)核心問(wèn)題，希望對(duì)你有所啟發(fā)。這是系列文章的上篇，主要分享的是選擇合伙人、明確自身定位，以及初期團(tuán)隊(duì)招募等問(wèn)題。

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如果達(dá)美斯·沙哈（Dharmesh Shah）信守了他對(duì)妻子的承諾，就不可能會(huì)出現(xiàn)社交媒體營(yíng)銷工具HubSpot這一產(chǎn)品了。

“我之前成功地賣掉了幾個(gè)初創(chuàng)公司，后來(lái)被麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院（MIT Sloan School of Management）的研究生項(xiàng)目錄取，希望在求學(xué)期間尋找未來(lái)的發(fā)展方向。”沙哈說(shuō)。

在經(jīng)歷了十年全身心創(chuàng)業(yè)生涯后，沙哈向妻子保證，他不會(huì)再創(chuàng)業(yè)了。然后，就在他進(jìn)入麻省理工學(xué)院的幾個(gè)月后，他遇到了布萊恩·哈里根（Brian Halligan）。

雖然沒(méi)有明確的創(chuàng)業(yè)想法，但沙哈和哈里根都對(duì)創(chuàng)業(yè)、科技和小型企業(yè)懷有極高的熱情，由此他們也找到了許多共同點(diǎn)。“在還沒(méi)有成熟的創(chuàng)業(yè)想法之前，我們就決定聯(lián)合創(chuàng)立公司，我還說(shuō)服了妻子，讓她相信這是我最后一次創(chuàng)業(yè)。”沙哈說(shuō)。

他的最后一擊成就了球員們夢(mèng)寐以求的大滿貫。15年來(lái)，他們創(chuàng)立的公司年收入已超過(guò)十億美元，付費(fèi)用戶已經(jīng)突破十萬(wàn)余人。沙哈擔(dān)任首席技術(shù)官，哈里根擔(dān)任首席執(zhí)行官（直到2021年卸任），兩位創(chuàng)始人相互扶持，使得公司火箭般飛速成長(zhǎng)。

對(duì)于一個(gè)如此熱衷于“創(chuàng)造新事物”的多次創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，你可能想不到的是，15年過(guò)去了，公司現(xiàn)在已經(jīng)有5000多名員工，他現(xiàn)在的日子也更加好過(guò)了。“最初的幾年我樂(lè)在其中，當(dāng)時(shí)頭腦靈活，執(zhí)行力也很強(qiáng)。在公司規(guī)模擴(kuò)大、發(fā)展逐漸成熟后，我們有資源、人脈和技術(shù)去探索任何的商業(yè)想法，而這是一個(gè)只有10人規(guī)模、發(fā)展不穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)公司無(wú)法做到的。”沙哈說(shuō)。

在這篇文章中，沙哈結(jié)合自己15年來(lái)創(chuàng)立和發(fā)展HubSpot公司的辛苦歷程，主要分享了擺在創(chuàng)始人面前的關(guān)于公司建設(shè)的五個(gè)核心問(wèn)題，同時(shí)還分享了他的寶貴經(jīng)驗(yàn)，比如如何選擇合拍的聯(lián)合創(chuàng)始人，明確自己的角色并組建早期團(tuán)隊(duì)，以及在公司不斷發(fā)展過(guò)程中獲取反饋，打造有助于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的企業(yè)文化等。

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核心問(wèn)題一: 選擇聯(lián)合創(chuàng)始人——保持戰(zhàn)略思維，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

就選擇聯(lián)合創(chuàng)始人而言，沙哈指出了一個(gè)明顯的錯(cuò)誤做法，他看到許多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都在重復(fù)犯這個(gè)錯(cuò)誤。“在交流各種創(chuàng)業(yè)想法時(shí)，大家可能會(huì)聚在一起喝一杯，但你要捫心自問(wèn)，你是否真的愿意跟這個(gè)人一起共事。”沙哈說(shuō)。

在麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)期間，這兩位計(jì)劃合伙創(chuàng)業(yè)的同學(xué)就展開(kāi)了系統(tǒng)的評(píng)估，確認(rèn)彼此是否是合拍的創(chuàng)業(yè)伙伴。

“剛認(rèn)識(shí)的時(shí)候，我們就知道，可能有一天我們會(huì)一起創(chuàng)業(yè)。所以，在學(xué)習(xí)期間，只要有任何需要團(tuán)隊(duì)合作完成的項(xiàng)目，我們都會(huì)刻意地組隊(duì)。”沙哈說(shuō)。“此外，我們還確保在校期間完成的每個(gè)項(xiàng)目都可以與我們計(jì)劃創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)。那個(gè)時(shí)候，HubSpot還不是一家公司，只是一個(gè)在不斷成形的想法。當(dāng)時(shí)，我們的目標(biāo)很明確，即模擬與對(duì)方一起工作八小時(shí)的場(chǎng)景，以此來(lái)感受一起共事是怎樣的體驗(yàn)。”

在我們的個(gè)人關(guān)系中，在邁出重要意義的一步之前，我們一般都會(huì)磨合很長(zhǎng)時(shí)間。然而，在選擇合伙人時(shí)，許多人卻并沒(méi)有認(rèn)真去了解潛在的創(chuàng)業(yè)伙伴。

雖然學(xué)術(shù)環(huán)境是深入了解潛在合伙人的有效途徑，但沙哈也分享了其它的途徑。“一些小事情也有助于了解彼此是否適合合伙。比如，一起上網(wǎng)課，或者一起參加某個(gè)短期項(xiàng)目等等。”他說(shuō)。

1. 尋求不同之中的相同，關(guān)注相同之中的不同

沙哈還提到，創(chuàng)業(yè)伙伴最好能夠與自己有相似之處。“我們更傾向跟和我們最像的人一起共事，但值得注意的是，彼此最好擁有不同的技能。布萊恩擅長(zhǎng)銷售和營(yíng)銷，而我一直都在產(chǎn)品和工程部門工作。”沙哈說(shuō)。此外，共同價(jià)值觀和工作模式也很重要。

對(duì)學(xué)習(xí)保持熱情：“時(shí)至今日，我們還是會(huì)在凌晨一兩點(diǎn)互發(fā)電子郵件，互相推薦新書(shū)（我們都是夜貓子。我不確定這種相似背景是否進(jìn)一步促進(jìn)了我們合伙關(guān)系的發(fā)展。）我們非常了解彼此的書(shū)單，也會(huì)討論彼此看過(guò)的演講。我們?cè)缙诘膯T工也如此，大家都很愛(ài)學(xué)習(xí)。”沙哈說(shuō)。

保持良性辯論：“之前，我們會(huì)隨機(jī)挑選管理團(tuán)隊(duì)的成員，然后對(duì)他們說(shuō)，‘我們現(xiàn)在要把這個(gè)問(wèn)題理清楚，先從這一方觀點(diǎn)展開(kāi)辯論。’即便他們并不一定認(rèn)同這一觀點(diǎn)，我們也會(huì)繼續(xù)保持這一辯論。在這種一起學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)的過(guò)程中，雖然存在分歧，但總的來(lái)說(shuō)有助于保持良好的關(guān)系。”沙哈說(shuō)。在HubSpot公司的歷史上，最早引發(fā)爭(zhēng)論的重要抉擇之一就是確定目標(biāo)市場(chǎng)。“公司首批產(chǎn)品是一套營(yíng)銷應(yīng)用程序，我們的目標(biāo)群體要么應(yīng)該確定為專業(yè)營(yíng)銷人員（我們內(nèi)部稱之為‘營(yíng)銷瑪麗’（Marketing Mary），要么應(yīng)該確定為個(gè)體經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)家（我們內(nèi)部稱之為‘商家?jiàn)W利’（Ollie Owner）。在辯論中，我們要權(quán)衡兩方利弊——商家?jiàn)W利這一用戶群體更大，但是營(yíng)銷瑪麗群體卻更了解我們的產(chǎn)品，對(duì)HubSpot提供的服務(wù)有著更迫切的需求。”沙哈補(bǔ)充說(shuō)。

動(dòng)筆寫：沙哈認(rèn)為，深夜郵件這一重要習(xí)慣可以有效消除聯(lián)合創(chuàng)始人之間的隔閡。“我從不接電話，一年下來(lái)可能就打三四個(gè)電話。在使用團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件Slack之前，我們所有的溝通都是通過(guò)郵件異步完成的。我和布萊恩都更喜歡把思想寫下來(lái)。這還有一個(gè)額外好處：這15年來(lái)，我們有很多不錯(cuò)的想法，你可以通過(guò)這些書(shū)面內(nèi)容直接了解HubSpot的發(fā)展歷史。對(duì)于新入職的員工，在面對(duì)了解公司長(zhǎng)期發(fā)展歷史這一挑戰(zhàn)時(shí)，就可以直接通過(guò)這些郵件片段串快速了解相關(guān)情況。

2. 決定創(chuàng)業(yè)前先回答以下問(wèn)題

當(dāng)他們開(kāi)始認(rèn)真考慮聯(lián)合創(chuàng)業(yè)時(shí)，沙哈和哈里根坐下來(lái)展開(kāi)了更深入的討論。“令我詫異的是，很多人在決定聯(lián)合創(chuàng)業(yè)之前，連一些基本問(wèn)題都沒(méi)討論過(guò)。”沙哈說(shuō)。簡(jiǎn)而言之：雙方希望從創(chuàng)業(yè)中得到什么？

“我和布萊恩在職業(yè)生涯中都獲得了一定的成功。之前我也有過(guò)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，但都是比較普通的項(xiàng)目。我希望創(chuàng)立HubSpot公司的唯一原因是，我還沒(méi)有做出比較成功的項(xiàng)目。布萊恩的情況也差不多。”沙哈說(shuō)，“早期時(shí)候，我們的共同目標(biāo)之一是，打造一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目，讓子孫后代為之感到自豪。”這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但圍繞這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)溝通，可以讓未來(lái)的很多決策都變得更加清晰。

每次遇到分歧的時(shí)候，我們都會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：哪種方案才最有可能讓我們創(chuàng)辦出理想中的大公司？

這也可以理解為，大家都沒(méi)有重點(diǎn)關(guān)注最保守的發(fā)展方式。沙哈列舉了幾個(gè)例子。“我們?cè)谌谫Y時(shí)，并不關(guān)心股權(quán)稀釋問(wèn)題，我們關(guān)心的是，我們能不能打造一個(gè)能夠傳承下去的公司。我們也想要公平交易，但我們不會(huì)為了最好的條件而忘記終極目標(biāo)，也不會(huì)因?yàn)槭召?gòu)提議而忘記終極目標(biāo)。當(dāng)然，如果有上市機(jī)會(huì)的話，我們也不希望錯(cuò)過(guò)。”他說(shuō)。

具體而言，沙哈分享了創(chuàng)始人在決定合伙創(chuàng)業(yè)之前必須討論的問(wèn)題：

你是怎樣定義“成功”的？

如果創(chuàng)業(yè)一年后有人出價(jià)一億美元收購(gòu)公司，你會(huì)怎樣選擇？

如果創(chuàng)業(yè)三年后我們中有一個(gè)人想退出，你怎么看？

如果我們?cè)谀承﹩?wèn)題上存在根本分歧，你會(huì)怎樣選擇？

“這些問(wèn)題都非常關(guān)鍵，但很多人總是會(huì)說(shuō)‘車到山前必有路。’但我認(rèn)為，最好盡早把這些問(wèn)題擺到桌面上來(lái)談。”沙哈說(shuō)。“如果一開(kāi)始你就不愿意討論這些問(wèn)題，這就是很大的隱患。”

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核心問(wèn)題二：明確自身定位——揚(yáng)長(zhǎng)避短

接下來(lái)，關(guān)于創(chuàng)立HubSpot公司這一想法，兩位創(chuàng)始人要做的就是明確彼此的管理職責(zé)。“在早期的創(chuàng)始人會(huì)議上，我們就提到過(guò)關(guān)于誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任CEO的問(wèn)題。事實(shí)證明這件事根本不需要討論，因?yàn)椴既R恩以前從來(lái)沒(méi)有擔(dān)任過(guò)CEO，他也真的希望嘗試這一角色，而我在之前兩家創(chuàng)業(yè)公司都擔(dān)任過(guò)CEO，已經(jīng)不想再做CEO了。”沙哈說(shuō)。

哈里根擔(dān)任CEO，沙哈擔(dān)任CTO，這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單。不過(guò)，沙哈還在此基礎(chǔ)上，開(kāi)創(chuàng)了一條對(duì)于初創(chuàng)公司聯(lián)合創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)比較罕見(jiàn)的先河。“我不希望有任何一個(gè)下屬向我匯報(bào)。作為創(chuàng)始人兼CEO，在過(guò)去十余年的工作期間，我發(fā)現(xiàn)自己特別不擅長(zhǎng)管理，我的管理方式古板又老套。”他說(shuō)。

“我算是比較聰明，如果在管理方面積累三五年經(jīng)驗(yàn)，并接受一些指導(dǎo)和培訓(xùn)，我可能在管理方面會(huì)做得更好。但我不想花五年時(shí)間并投入大量心血結(jié)果只能做到一般成績(jī)，而且這對(duì)公司也沒(méi)多大好處。”沙哈補(bǔ)充說(shuō)。

因此，早期只有他們兩位聯(lián)合創(chuàng)始人的時(shí)候，他們就決定，沙哈以獨(dú)立貢獻(xiàn)者的角色100%專注于業(yè)務(wù)，而不是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)工程團(tuán)隊(duì)。時(shí)至今日，HubSpot公司數(shù)千名員工中，也沒(méi)有一個(gè)人需要向沙哈匯報(bào)工作。“一開(kāi)始我就決定要揚(yáng)長(zhǎng)避短，而不是試圖彌補(bǔ)自己在管理方面的弱點(diǎn)。如果我們沒(méi)有做出這個(gè)決定，我估計(jì)我在這家公司不會(huì)待這么久。”沙哈說(shuō)。

作為聯(lián)合創(chuàng)始人，沙哈意識(shí)到他的身份相當(dāng)特殊。即便自己手下空無(wú)一人，他的頭銜也讓他保持著一定影響力。“在公司內(nèi)部，單單創(chuàng)始人這一身份就相當(dāng)特殊。無(wú)論他們是否擔(dān)任管理崗位，他們的意見(jiàn)都舉足輕重。”沙哈補(bǔ)充說(shuō)。

隨著兩位創(chuàng)始人不斷發(fā)展并擴(kuò)大HubSpot公司的規(guī)模，他們將這一經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到了整個(gè)公司。“有些人天生就適合做管理者，那他們就應(yīng)該擔(dān)任管理職責(zé)。有些人天生適合組建團(tuán)隊(duì)，那他們就應(yīng)該專門做這件事。還有些人則擅長(zhǎng)開(kāi)發(fā)好的產(chǎn)品。”沙哈說(shuō)。

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核心問(wèn)題三: 初期團(tuán)隊(duì)招募——MBA不是不能要，也不能全都是MBA

兩位創(chuàng)始人在麻省理工學(xué)院一起學(xué)習(xí)結(jié)識(shí)，并創(chuàng)立了HubSpot公司，隨后聘用的六名員工都是校友也許不足為奇。沙哈表示：“全是校友的人員結(jié)構(gòu)過(guò)于同類化，如果再給我一次機(jī)會(huì)，我就不會(huì)這么做了。”

話雖如此，他也指出了幾個(gè)關(guān)鍵方面，讓早期HubSpot團(tuán)隊(duì)更好地凝聚在一起。“我們上過(guò)許多相同的課程，學(xué)過(guò)同樣的商業(yè)案例，讀過(guò)同樣的書(shū)籍，我們有共同語(yǔ)言，還把學(xué)術(shù)氛圍帶到了HubSpot公司。”沙哈說(shuō)。

此外，他還想打破一些在招聘方面不能招MBA的錯(cuò)誤觀念。“創(chuàng)業(yè)圈里流傳著這樣一個(gè)玩笑：初期團(tuán)隊(duì)里MBA的人數(shù)越多，你創(chuàng)業(yè)成功的概率就越低。我顯然不認(rèn)同這種說(shuō)法。”沙哈說(shuō)，“我們可以針對(duì)什么時(shí)候招聘MBA來(lái)展開(kāi)辯論，但有些觀點(diǎn)認(rèn)為，在初創(chuàng)公司早期階段MBA毫無(wú)用處，應(yīng)該直接解雇他們，對(duì)此，我恕難茍同。”

至于原因，沙發(fā)分享說(shuō)，“MBA學(xué)生非常善于分析，他們會(huì)深入研究問(wèn)題，了解問(wèn)題的作用原理，同時(shí)還可以清晰地提出解決方案或分析結(jié)果。此外，他們還可以用其他人能夠理解的方式去解釋說(shuō)明，這對(duì)初創(chuàng)企業(yè)非常有用。”

無(wú)論是產(chǎn)品定價(jià)分析、進(jìn)入市場(chǎng)策略還是在科技平臺(tái)上交易的利弊，都需要團(tuán)隊(duì)中有分析能力超群的人。“有些技術(shù)牛人想深耕技術(shù)領(lǐng)域。還有一些商業(yè)大佬，就像技術(shù)牛人一樣，全身心投入到自己的行業(yè)中。優(yōu)秀的MBA擁有工程師思維，這種思維模式可以應(yīng)用到整個(gè)業(yè)務(wù)的其它方面。”沙哈補(bǔ)充說(shuō)。

關(guān)于初期團(tuán)隊(duì)招募，他還建議稱，一定要避免招聘“模版式員工”。“如果某個(gè)求職者在X公司工作了七年，在職期間一直從事的都是我們招聘崗位相關(guān)的工作，并且相關(guān)工作做得都非常出色，那我們并不希望招聘這樣的人。我們更需要招聘的是有行動(dòng)力的人，習(xí)慣用實(shí)踐檢驗(yàn)真理的人，或者是喜歡主動(dòng)拋出問(wèn)題來(lái)嘗試探討的人。”沙哈說(shuō)。

延伸閱讀：

多次創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗(yàn)分享：不可忽視的5個(gè)公司建設(shè)核心問(wèn)題（下）

譯者：俊一