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編者按：在眾多初創企業中，最終能獲得成功的只有極少數公司，能夠發展成為較大規模公司的更是寥寥無幾。這篇文章來自編譯，文中分享了一位成功的多次創業者在公司建設方面提出的不可忽視的五個核心問題，希望對你有所啟發。這是系列文章的下篇，主要分享的是創始人如何保持持續進步，以及企業文化建設方面的問題。

延伸閱讀：多次創業者經驗分享：不可忽視的5個公司建設核心問題（上）

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核心問題四：創始人也要不斷進步，每年定期復盤總結

為了提升自身領導力，與公司齊頭并進，你也需要通過源源不斷的反饋意見來拔高自己。但是作為聯合創始人，你沒有上司，沒有傳統的績效考核，你必須要另尋他法。

很多時候，員工也不會直接走到創始人面前，說出他們的真實想法，因此，你需要主動去發現，而不是等董事會給你提意見，或者，你可以從其他管理者身上了解自己的表現水平。這就是為什么從HubSpot創立初期開始，哈利根和沙哈就互相針對彼此工作展開復盤與評估。

具體而言， “無論是誰負責復盤評估，我們首先都會從公司挑選15至20個自己認為能提供更多的信息和背景的人，聽取他們的反饋。負責對復盤評估做書面總結的人員職責是，綜合收集到的所有反饋，加上自己的反饋，形成寫一篇10至15頁的書面復盤報告。”沙哈說。

主要從事產品和工程工作的沙哈，把這項工作看作是bug報告。“我會直接問大家，‘我正在針對布萊恩在產品方面的工作展開復盤評估。在你看來，哪些產品功能運行正常？你希望進一步更新哪些功能，最好按照重要性緊急性來排序。”沙哈說。他還分享了一個非常重要的建議，即最好提開放式問題。“不要像這樣提問：‘布萊恩通常是如何與工程團隊溝通的？我想收集一些反饋。’有時候，除了本職工作范圍，人們也會給出其他有用的反饋。”沙哈補充說。

收集信息并反饋給相關人士后，下一步就是要給對方作出書面答復的空間：

以下是我聽到的反饋。

以下是我明年要解決的問題。

以下是我沒有解決的問題。

最后得到的回應可能不符合預期，但它仍然是比較關鍵的一部分。“在疫情之前，我經常收到一些反饋，大家說他們很少能在辦公室找到我。自始至終，我的回答都是一致的，即我本來就是這樣計劃的。我理解面對面交流的重要性，但解決這個問題對我來說情感成本太高，這也對公司來說也是高成本投入。作為一個超級內向的人，這兩個小時的面對面交流，會消耗掉我這一天剩余時間的精力。”沙哈說。“如果你決定不去解決某個問題，那就一定要解釋原因。”

針對成功解決問題的情況，沙哈還分享說：“之前有人反饋，大家不太清楚我在做什么，或者我關心的是什么。不是因為我有意隱瞞，而是因為我不想讓我個人的各種亂七八糟的想法分散團隊的注意力。”

為了找到回應各種反饋意見的恰當方式，同時又符合他本身內向的性格，沙哈嘗試開始寫博客文章。“這些文章的主題涉及到許多我平常并不會公開討論的內容。大家可以自行選擇閱讀，比如了解我對Web3的看法，或者為什么我們會做出某個決策。”沙哈說。

為了讓自己重視年度復盤評估，沙哈和哈利根還會跟所有員工分享自己收到的反饋意見，以及初步解決方案，同時附帶相關時間安排與計劃。

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核心問題五：鑄就企業文化——把企業文化當作產品

正如沙哈所說，他們把企業文化當作是他們打造的產品，這樣員工就可以做出幫助公司發展的正確決定。在把企業文化當作產品這個領域，沙哈擔任的是首席“產品”官。對此，你可能比較好奇的是，一個自稱超級內向的人是如何領導企業文化發展呢?

“許多年前，布萊恩專門安排了一組成員，每季度聚在一起討論CEO相關的話題。其中，就包括企業文化這一問題。布賴恩告訴他們，HubSpot仍處于產品打造的早期階段，要想辦法擴展企業規模，企業文化問題可以日后再議。”沙哈說。“不過，布賴恩也提到，其他小組成員都嚴肅指正了這一問題，他們認為，企業文化是核心問題。如果企業文化搞砸了，其他的工作就都沒有意義了。”

“他把這些反饋轉達給我后，我回復道，‘部門有想法的員工反饋的信息的確很有見解。’布萊恩對我說的下一句話是：‘那為什么你不來負責企業文化工作呢？’在公司內部，你會選擇一個最不擅長交際、最不喜歡與人共事的人來領導企業文化建設工作嗎？”沙哈說。

但本著聯合創始人的負責態度，沙哈還是接受了負責建設HubSpot公司早期文化的任務。像所有有能力的科技型領導者一樣，沙哈也將其視為一個工程項目。“第一步是了解我們現在有哪些企業文化。我們都是從公司層面來做出決策的。因此，我也想弄清楚HubSpot企業文化到底是什么。”沙哈補充說。

如何像完成工程項目一樣建設企業文化？

“首先，如果我要編寫一段代碼來實現某個功能，用數學方法來估算任何一個員工的成功概率，那其中需要包括哪些內容？這項功能的哪些參數又值得關注？”沙哈說。

對此，沙哈首先針對現有員工展開了凈推薦值（NPS）調查：如果0代表絕對不可能，10代表絕對可能，那你在工作中推薦大家使用HubSpot的可能性有多大？為什么給出這個分數？在總結這些調查結果后，沙哈把相關見解匯總整理在一起，并把它們取名為“文化代碼”（Culture Code），這個名字也沿用至今。

即便最初沒有參加凈推薦值調查的員工都改變了看法。“大家紛紛表示，‘這的確非常有用，它能幫我們吸引人才。如果能指引我們應該如何經營和決策，那就更有用了。”沙哈說。雖然最初的文化代碼只是16張PPT，但后來又增加至64張，最終達到128張，這也是最新的版本。“現在，我每次添加一張新的幻燈片后，都會刪掉一張舊的。”沙哈補充說。

也許在意料之中的是，在明確HubSpot企業文化內容的過程中，沙哈也經常參考流媒體播放平臺Netflix著名的企業文化內容。“我現在都能回想出Netflix許多企業文化內容。如果你有時間了解100多張企業文化的PPT，那就可以看看Netflix的企業文化。如果有時間了解兩個這樣的PPT，那就看兩遍Netflix的企業文化。在這個過程中，重點不是要模仿他們的文化價值觀，而是去了解對方如何清晰地明確并傳達其企業文化的。”沙哈說。

事實證明，這位自稱超級內向、沒有直接下屬的人，恰恰是領導企業文化發展的完美人選。

我看待企業文化就像科學家研究蚱蜢一樣。我有強大的動力來做出正確決定，但這可以說與我無關——我沒有想要保護的團隊。由于我的特殊定位及身份，我對企業文化以及有關工作方式的看法也相對更加客觀。

對于準備著手建設企業文化的創始人或管理者來說，他建議首先向自己提出這個問題：我們內心想與什么類型的人展開合作？

“企業文化不是每個人都可以接受或認可的內容。例如，如果我們要招聘聰明人，那我們就不能把智力當作企業核心文化價值，畢竟，沒有人愿意聘用不聰明的人。相反，你必須要選擇并不是所有人都會接受或認可的內容。”沙哈說，“以我們的透明價值觀為例，其中一項價值觀就是謙遜。不是每個人都會把它當作企業文化，畢竟，人們常常把謙遜與缺乏自信聯系到一起。”

完成這一步過后，接下來就需要找到一些簡單的啟發式方法，來輔助你做決策。“我不是律師，但這就像判例法一樣，也就是說，我們遇到了某個問題或決策，但我們的文化手冊里沒有相應的解決方案。當時，我們并不知道沒有現成的應對方式或框架，所以我們必須自己來解決。當這種問題出現時，我們就會用這種方式來解決遇到的問題。”沙哈說。

如何在公司發展過程中保持企業文化發展的DNA

如果把文化比作產品，那它就會不斷地迭代，至少成功的產品都會不斷地迭代。“我不同意這樣的觀點：我們在發展初期已經形成了企業文化體系，現在的任務就是保持這一體系。你可以保留核心內容，但需要在此基礎上不斷更新迭代。市場的需求在變化，顧客的需求在變化。就企業文化而言，員工的需求也在變化。”沙哈說。

例如，HubSpot公司在成立之初并沒有設置職位頭銜。“我們認為頭銜就代表等級制度，我們更希望公司形成一種精英管理體制。但最終我們不得不做出改變，因為客戶不喜歡這種形式。”沙哈說。

公司給出了三個方案：繼續不設職位頭銜，或是引入經理、總監、副總裁等慣用頭銜，抑或是員工可以自定義職位頭銜，如“設計能人”。

“最終，我們選擇了第二種方案，根據員工反饋，我們應該著眼于HubSpot公司以外的世界。在職業生涯中，職位頭銜也被外界視作進步的象征。當你從總監晉升為副總裁并將這一消息分享給家人后，他們可以直觀地了解這一變化。雖然在HubSpot公司內部意義不大，但它對外卻非常有意義。”沙哈說。

然而，公司早期在企業文化方面的許多慣例都保留了下來，一直到發展到5000名員工的規模。“我們最初的辦公室只有四張辦公桌，盡管當時只有我和布萊恩兩個人。兩張辦公桌靠窗，另外兩張離窗戶很遠。我倆都坐在靠窗的辦公桌辦公。”沙哈說。“后來，當我們聘用第一位工程師后，就需要考慮座位安排問題。我們決定通過抽簽的方式來選擇。運氣好的就可以優先選擇自己想坐的辦公桌，以此類推。然后，下次招聘的時候，我們又一次通過抽簽來調整座位。”

盡管公司因為不斷擴張而更換辦公地點，但這一抽簽方法一直沿用了下來。“這個方法很有效，員工可以在公司里認識不同部門的同事。如果你的辦公桌位置很不好，那么在下一次招聘之前，你也只能使用這個辦公桌。”沙哈說。最終，隨著招聘速度的大幅加快，他們也稍作了調整，改為每個季度更換一次辦公桌，并確保有更安靜的辦公空間，這樣工程師就不會坐在一個不斷打電話的銷售人員旁邊了。

“我記得董事會說，‘這很有意思，但你知道這個方法無法在更大公司范圍內實行嗎？你不可能每三個月就給每個人換一次座位。’但在公司發展到100名員工的時候，我們也是按照這個方法做的，時至今日，我們也是這樣做的，只不過是稍作了一些調整。”沙哈說。

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如何從一開始就始終保持透明度？

此外，從創立初期到今天，HubSpot公司在企業文化建設方面始終貫徹下來的另一個做法，就是對透明度的承諾，這也是沙哈和哈利根在創業之初就探討并確認過的內容。“大多數人都認為，高透明度必然存在高風險，即使公司處于發展初期也是如此。”沙哈說。

然而，HubSpot公司在成立初期就采用了完全透明的做法。他表示：“我們會對外公開銀行存款余額、資金消耗率、上一輪估值以及履約價等幾乎所有信息。”沙哈說。盡管許多創始人認為，就透明度而言，往好了說會事與愿違，往壞了說就是導致很大的風險，但沙哈認為，這種認識并不正確。

具體而言，他提到了兩方面內容：

所謂的風險并沒有想象的那么高：“一旦形成了這種透明度企業文化，你在招聘方面就會采取不同的做法。在招聘過程中，我們會明確地問自己，我們是否相信這個候選者會嚴格保守公司數據機密，而我們也只會聘用和我們的透明度企業文化相匹配的人。”

透明度產生的價值高于可能存在的風險：“透明度可以讓公司內部更多人員了解有關情況，做出更佳決策。大家可能會說，‘工程團隊其實不需要知道亞馬遜云計算服務的成本費用。’但事實上，了解利潤相關的信息以及對股價的影響等內容，對他們來說其實是有用的。相信大家在了解這些信息后，可以更好地完成有關工作，更專業地為客戶服務。”

雖然沙哈沒有建議創始人從128張企業文化手冊著手，但他卻希望大家把想法寫下來。“即使只是寫在餐巾紙上，也是有用的。不寫下來，就永遠不會有人會知道它是什么。公司文化不是潛移默化就能深入人心的，你必須清晰地表達出來。這將會是你在創業早期所做的最困難、也是最值得做的試驗之一。”沙哈說。

“不可否認的是，企業文化建設需要投入時間和精力，針對這些問題展開辯論也需要消耗時間和精力。但是這些投入都是高杠桿，能讓你通過小投資獲得大回報。建設好企業文化，不僅能幫你吸引那些才華橫溢的人，還能讓他們幫助你創造更大的價值。如果讓我重來一次，我會在更早的時候就開始注重企業文化建設。”沙哈補充說。

譯者：俊一