作為B端產品經理，線下的業務調研是一個必須要做的事情。從前到后都需要有一個明確的目標和完整的流程，那線下業務調研的具體流程又是什么呢？本文就為大家揭曉！

B端產品發揮的價值是對業務做支持和賦能，任何行業、公司的業務，其中都有著不簡單的業務鏈條、角色、規則，調研能深入一線業務，是最好的了解業務的方式，了解業務后做出來的產品才能更好的服務于業務和B端用戶，產品經理在和業務方撕逼時也會更加有底氣。

B端業務有兩類，面向公司自身的交易業務，和面向外部企業客戶服務的SaaS產品，兩者的大致區別一個是調研自己公司，一個是調研其他公司，本文主要針對前面這種。

一次業務調研的流程，主要包含5個步驟：確定調研目標，確定調研對象和形式，梳理調研內容，現場進行調研，和輸出調研結論。

我們以一個to B的生鮮電商作為案例，來依次說明這5個步驟需要做些什么。

調研目標

B端業務調研，常見的調研目標有兩種：

一是比較寬泛的整體業務調研，比如新公司入職、開展新業務、或者定期的大范圍業務調研等。

這類調研在廣不在精，目標是對整體業務情況有一個大致的了解，對業務中主要的角色、場景，能夠在腦子里能刻畫出一個畫面，以便于在后續相關的產品項目中，能夠用調研中的一些結論進行印證。

二是針對具體項目和問題進行調研，在項目開始前看業務是怎么運行的，項目上線后驗證成果、查找問題。

這類在精不在廣，目標是通過深入挖掘業務，在項目上線前能借助調研結論輸出產品方案和項目計劃，項目上線后驗證產品方案是否實現預期效果。

調研前需要明確調研目標，才能讓調研更有方向，以及更可被執行。

因為有些公司調研可能是個成本比較高的事情，比如業務和辦公的地點不在同一個城市，這個時候如果沒有明確目標，調研申請不一定會被同意。

調研對象和形式

明確目標后，接下來需要根據我們所要調研業務鏈條中的角色，確定調研對象。

調研對象有兩類：一是公司內部的人員，二是外部的用戶、合作客戶、商家。

針對公司內部人員的調研相對會簡單直接一些，直接去組織架構中找對應的人，一般來說可以找一線業務的負責人，直接跟他聊，表明調研目的，約個時間即可。

針對外部客戶商家的調研就沒那么直接了，產品直接去約客戶不太方便，跟客戶聊也不那么直接，最好的方式是找個客戶經理或類似的角色，讓他帶我們去客戶那里，在他幫助下跟客戶聊會更方便一些，客戶經理也能給我們提供不少客戶提供不了的信息。

以我們to B生鮮電商為例。案例中的生鮮電商，業務是自營模式，面向的客戶為小B餐飲店，按照以銷定采的方式，在客戶下訂單后，公司向供應商即批發市場的商戶去采購，通過自營的倉庫和物流，完成給小B訂單的配送。

這個模式中可以作為調研的對象一共有3類，一是公司內部負責采購、倉儲、配送的一線業務人員，二是我們的用戶，即餐飲商家，調研他們可以找客戶經理協助，三是我們的供應商，做批發的商家，調研他們可以找采購人員協助。

調研的形式有線下、線上電話、問卷等，本文只寫線下調研。

調研內容

正式調研之前，我們需要梳理要調研哪些內容。以下針對整體調研和具體項目調研這兩種類型，結合案例，來看下通常需要調研什么內容。

1. 整體調研

整體調研是對公司業務線的整體情況進行了解，常見于新公司入職、開展新業務。

這個時候我們對業務通常是不了解的，所以在調研前，需要自己先借助一些已有的資料，梳理一遍整體業務，了解流程的每一環節，有誰，在做什么事情。

拿我們的生鮮電商案例來說，整個主流程按照時間線梳理出來：

采購找供應商報價→采購維護SKU庫存→用戶下單→采購向供應商采購→物流排線→供應商送貨→倉庫分揀→司機裝貨→司機送貨，以及一些分支環節，比如缺貨、售后時客戶經理跟進用戶，倉庫盤點等。

這樣其中哪些環節可以調研，找誰調研，就比較清楚了。

具體調研的內容：

第一，每個角色的基本情況，包括人員規模特征，每天的日常工作，工作的具體場景等。調研對象在上一步已經選好了，這一步深入挖掘從這個對象中能獲得什么信息。

比如要調研供應商，我們可以去了解這些做批發的商家有幾個人，年齡普遍多大，公司性質還是親戚朋友合作性質，經營的以一個品類為主還是很多品類都有，通常在哪里進貨，什么時候進貨，常見的一天從早到晚都會做什么，以及他們進貨最關注什么，這兩年行情怎么樣，賺不賺錢等。

了解這些之后，我們就知道了這一類做生鮮批發的，大致是什么樣的一個人群特征。當然這些問題不一定都能了解的到，不影響作為我們調研的方向。

第二，幾個關鍵業務的情況，包括這項業務有哪些人參與，怎么進行的，耗時時間多久等。

比如要調研物流配送業務，可以去了解整個物流配送從排線到裝貨到送貨過程中，一條線路有幾個點，排線會看什么，司機如何認貨如何裝貨，整個時間要多久，裝貨時看的是什么，線上APP還是紙上打印出來，等等。

第三，線上產品的使用情況。

了解了業務之后，我們需要看產品在整個業務中發揮的作用，以上的這幾個角色和這幾項業務，是比較理想的用線上產品做的，還是有產品但沒有按我們的想法使用，還是壓根沒有線上產品純靠手動。

如果是后面兩種情況，具體原因是什么，產品做的不好，還是業務本身更適合用線下的方式進行。對業務和產品有什么看法或意見。

第四，看他們對業法，那些一線業務人員每天做一項業務，經歷各種事情的變化，對業務、對事、對人一般都能提出一些自己的想法。對線上產品的看法也可以一問，但很多業務人員對線上產品感知不大，讓他們提意見可能只會提一些細節功能。

主要是對業務的看這四點里前兩點是最重要的。整體調研的內容更多以業務為主，涉及到線上產品的比較少，但只有了解了業務才能開始做產品，如果一上來就調研具體的產品功能顯然會無從下手。

（我們的一個供應商，主營洋蔥，正在打包）

2. 具體項目調研

當我們具體要開展某個項目時，就需要針對這個項目對應的業務情況進行調研。調研的過程會從項目開始前持續到上線后，在項目開始前需要了解業務現狀，通過調研結論去輸出產品方案，項目上線后，需要對方案進行驗證，看是否達到了預期。

項目開始前，我們需要先針對這個項目對應業務的某一個或者幾個環節，在整體調研的基礎上更加清晰的還原出來，誰，在哪里，做了什么，用什么做的，花多久；然后根據項目的目標，針對會影響項目的具體問題和難點進行細化，現在業務為什么要這么運行，產品能優化嗎，產品優化后能提升多少。

比如我們的項目是要提升物流配送的時效。配送時效從排線、供應商送貨到司機裝車配送都會有影響。具體到某個環節比如司機裝車，先還原現在業務運行方式，是由物流人員整理出每個司機的送貨清單，打印出來發給他們，線下進行而非產品化。這里面做清單打印要多久，裝貨要多久。

然后看問題，手動做清單這個事情為什么要手動做，反饋說第一線上缺少一些用于讓司機認貨的商品字段，第二司機看紙質清單比看APP來的清晰很多。那么似乎把這個字段在線后，可以通過產品化再導出紙質清單的形式省掉做清單的時間。如果這塊線上化沒有問題，那能為項目的目標配送時效提升多少。

項目上線后，我們需要通過調研驗證這個項目的方案在一線業務中是否達到了預期，首先上線的新功能有沒有在用，有多少人在用。

如果在用，他們是怎么用的，有什么問題，有沒有和預期不一樣的地方；如果沒在用，那為什么不用，是不好用，不習慣，還是不知道。

比如這個案例中做了線上的裝貨清單，上線后發現有些站點在用但是效率提升的不明顯，因為有些功能不好用，需要針對這些問題逐步優化方案；還有些站點不用，有些一線業務人員習慣了原先線下的方式，不敢用線上產品怕出錯，這個時候只能借助運營或管理人員的力量來推動這個事情。

（司機裝貨時看的紙質清單）

這部分的調研需要緊密結合業務和產品。一個大項目中會有逐步的產品需求迭代，每個大的迭代都需要進行驗證。

調研過程

接下來就是重頭戲，調研的過程。

現場調研的方式有三種：看體驗。

通常整體調研或者針對外部客戶調研，主要的方式就是問，針對具體項目或者業務調研，則是以看為主結合問，必要的時候親自上手體驗。

1. 問

問是最直接也是最必要的方式。

我們想調研的絕大部分信息，不管是對人的還是對業務的，都可以問。

問的時候最好用聊天的口吻，以聊家常的形式逐漸了解到我們想要的信息，這樣可以拉近距離，不要一上來就生硬的讀調研提綱。尤其是對外部的客戶，沒關系又不認識，如果第一句就問他XX業務你在APP上是怎么操作的，人家肯定一臉懵逼。

比如調研我們賣菜的商家，可以問老板，你們是賣什么的，店開了多久了，整個店有多少人，這兩年行情好嗎，平常忙嗎，幾點開始幾點收攤，等等。不要看這種問題很水，在整體調研中關于角色的個人信息，基本上都能從這些家常中得到。

問外部客戶的時候，有些情況我們問不到，或者不愿意跟我們說真話是正常的，比如能賺多少錢，有多少客戶，人家不太會告訴你。這類問題想了解的話，問客戶經理更加合適。

另外有一些細節問題，比如某某產品功能是怎么用的，人家通常不關注這個，不一定能回答的完整，這種問題更適合通過看的方式獲得。

2. 看

在針對某個業務場景和具體項目的調研中，可以去看線下業務是怎么進行的。

看需要關注有外部環境，每個人分別在做什么，忙不忙，花費的時間，要用什么產品或者材料。

看最大的作用是對業務場景形成認知，能夠在腦子里刻畫出業務運行的畫面，這有助于快速對業務形成認知，而單純靠問只能得到一堆結論，很難形成畫面。

比如在案例中調研物流配送業務，看倉庫的大小、環境、設施，物流的貨車多大，司機如何裝貨物流人員如何指揮，裝完一車要多久，認貨、交接的過程是用線上產品還是紙質文檔，還是直接靠吼，等等。過程中看到的問題，再去問他們。

（倉庫的環境）

3. 體驗

在必要的時候可以親自體驗業務中的一些動作，主要是涉及到線上產品的使用，通過體驗可以直接體會到產品好不好用，跟我們想象有多少不同。

當然并不是所有動作都要體驗，一些純線下業務動作，以及對業務影響比較大的動作最好不要去體驗，畢竟我們上手做的效率肯定比一線業務人員要慢，出錯率也高。

看了或者體驗業務之后，最好能拿一些業務過程中用到的資料文件、截圖等，對我們后續的總結和方案非常有用。

調研結論輸出

調研完成后最后一步就是輸出調研結論，形成調研報告。調研結論需要對調研的內容進行總結，輸出從中發現的業務或產品的問題，和可行的解決方案。

一份完整的調研報告，至少需要包含3部分內容。

第一是調研內容的還原，相對完整的記錄每個角色的特點，和每項業務的線下場景，用戶的反饋，如果有資料、截圖、現場的拍照，都可以放上去。

第二是我們從業務中發現的問題，不論是業務問題還是產品使用問題，以及出現這個問題的原因。第三是針對這些問題，產品可行的優化方向。

整體調研中，問題和產品優化方向可能沒那么具體，更多只是提一些建議。但因為調研的方向比較廣，調研內容的還原是需要比較詳細的，后續的很多項目，可能會時不時來參考這一次的調研內容。

具體項目調研中，調研結論會直接作為產品方案和排優先級的參考，因此結論要具備比較強的可執行性，不能僅僅羅列內容，需要有比較完整的問題和對應的解決方案，每一個問題，需要分析問題的來源、原因，屬于線上產品問題還是線下業務問題，對業務影響大不大，產品大致的方案以及該方案預計能對這個問題解決什么程度。

調研結論輸出的形式不僅限于文檔，可以用一些流程圖、清單來更好的表現。

調研結論輸出后，可以在部門內做個分享，讓大家一起了解，如果有一些問題涉及到其他人或其他產品線，需要把情況反饋給對應的人。

其他一些調研的注意點

除了以上的調研過程，還有一些比較重要的注意點。

當我們去調研尤其是面向外部客戶供應商調研時，需要明確我們代表的是公司，而不僅僅是某某功能的產品經理。

有時候用戶會給我們提很多不是我們負責方向的業務或產品問題，我們也要認真對待，不了解這塊的話可以找相應的人詢問，并做好記錄，不能說我不是負責這個模塊的然后不管了。

調研過程中調研對象提出的要我們解決的問題，我們在事后需要給到他們反饋；即使是解決不了的或者不屬于我們負責的，也要告訴他們說我們記錄了以后會做或已經反饋給某某人，不能調研完人走了然后就沒下文了。但也不要在現場馬上答應他們能不能做，答應了萬一一時半會做不了就尷尬了。

本文來自微信公眾號“人人都是產品經理”（ID:woshipm），作者：潘帕斯雄鷹，36氪經授權發布。