重讀《硅谷鋼鐵俠》

很 多年來，我們都接受了一個觀點，美國的信息產(chǎn)業(yè)很厲害，但它的制造業(yè)衰落了。

幾年前看《硅谷鋼鐵俠》一書時，并沒有覺得特斯拉、SpaceX和馬斯克跟其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和硅谷精英有本質的不同。但上周重溫此書的第九章《騰飛：被顛覆的航天業(yè)》時，大概多了幾年產(chǎn)業(yè)研究的經(jīng)歷，我忽然對前面的觀點產(chǎn)生了懷疑。

跟硅谷一般的公司不一樣的是，SpaceX的核心辦公區(qū)域是工廠區(qū)，生產(chǎn)各種火箭部件，工人和工程師們穿戴實驗服和防塵帽在其中走動；但跟一般工廠不一樣的是，這里充滿硅谷的科幻氣息，沐浴在藍光中的數(shù)據(jù)中心，巨大的計算機，還有一個真人大小的鋼鐵俠雕像。

美國的制造業(yè)從數(shù)字上是衰落了，但美國企業(yè)家的制造業(yè)精神并沒有消失，經(jīng)過硅谷思維的改造后，日后可能會更加強大。

用投資人的眼光去判斷生意

拋開埃隆·馬斯克刻意塑造出來的有點科幻色彩的媒體形象，他其實是一個非常精明的傳統(tǒng)生意人。

一個問題，一項新生意創(chuàng)業(yè)成功，最重要的決定因素是什么？

是企業(yè)家管理團隊的能力嗎？不是。企業(yè)家的能力對于成熟期的企業(yè)至關重要，但對于初創(chuàng)公司而言，能否把生意從0做到1，再從1做到10，最大的決定因素是這個產(chǎn)品本身有沒有足夠大的市場潛力，有沒有出現(xiàn)過強的競爭對手，也就是說，在你選擇做一項生意之初，能不能做成就已經(jīng)是命中注定。

硅谷的大部分創(chuàng)業(yè)者都是從產(chǎn)品的角度判斷生意，其成功屬于幸存者效應，埃隆·馬斯克卻是一個眼光獨到的投資人，尤其擅長財務計算。他的PayPal和特斯拉，都是先投資，發(fā)現(xiàn)市場空間巨大，又不認可當時CEO，才把創(chuàng)始人一腳踏開自己當CEO的。這種先投資再創(chuàng)業(yè)的方法，避免了創(chuàng)新項目從無到有的失敗率很高的那一步。

SpaceX的火箭發(fā)射生意，客戶都是各國政府，看上去與互聯(lián)網(wǎng)生意的爆發(fā)性完全背道而馳，與馬斯克的知識結構也相去甚遠，為什么他要在特斯拉的同時，還要進行SpaceX的創(chuàng)業(yè)呢？

SpaceX的初衷并非是想做政府的火箭發(fā)射業(yè)務，而是把人類大規(guī)模送上火星，這一計劃耗資無法想象，只能一步步地來，先通過制造業(yè)的突破，生產(chǎn)出能夠重復使用的可收回火箭（就像航空公司的飛機一樣），大大降低成本，接政府業(yè)務，產(chǎn)生正向現(xiàn)金流。

SpaceX的終極目標是將太空旅行價格降至普通人可以接受的程度，現(xiàn)階段就是要將火箭發(fā)射費用降低至對手的1/10，形成強大的競爭優(yōu)勢。

SpaceX既是一個“星辰大海”的事業(yè)，又是一個典型的傳統(tǒng)制造業(yè)改造的生意，是一個典型的馬斯克式的機會，馬斯克非常擅長改造傳統(tǒng)行業(yè)，PayPal、SpaceX和特斯拉這三個項目分別對應金融、航天、汽車，正是埃隆·馬斯克這個既有商業(yè)天賦又有想象力的人，發(fā)揮能力的最好的戰(zhàn)場。

如何改造傳統(tǒng)行業(yè)呢？答案是用硅谷思維降低成本。

卓越的成本控制能力

埃隆·馬斯克最大的商業(yè)天賦是他的成本控制能力，他在最初的幾次商業(yè)實踐之后，漸漸理解到這一點，他選擇的航天、汽車和新能源，都不是典型的互聯(lián)網(wǎng)式的快速占領市場的項目，而是需要極強的成本控制能力的傳統(tǒng)生意。

在航天領域，SpaceX的競爭對手是美國的波音公司、洛克希德·馬丁公司、軌道科技公司，還有更低價的俄羅斯同行，這些都是NASA和各國航天部門的老牌供應商。

SpaceX從一開始就有清晰的目標——用1/10的成本發(fā)射商用火箭，把衛(wèi)星送入軌道，為空間站提供運輸服務，甚至比俄羅斯還便宜。

更神奇的是，為了取信政府，SpaceX的所有零部件都在美國生產(chǎn)，作為私人企業(yè)，它的研發(fā)和人員成本遠遠高于中俄的國有企業(yè)，也沒有什么稅收優(yōu)惠，SpaceX是如何做到更低成本的呢？

我在研究軍工航空航天行業(yè)時，深深地感到，這個行業(yè)有些地方非常高端，但大部分環(huán)節(jié)卻非常落后，是用“30年前的工業(yè)管理體系”管理著“30年后的高端制造技術”，千萬不要以為這是國有企業(yè)的體制問題，這是各國航天行業(yè)的通病。

航天軍工產(chǎn)品，要求極高的性能可靠性，能在惡劣環(huán)境中使用，采購數(shù)量少，常常要手工生產(chǎn)、手工檢驗，此外，這些部門還要求供貨穩(wěn)定和高響應度、售后服務費用高，供應商不得不提高毛利，這些都是造成“高成本、高毛利”的核心原因。

過去各國航天部門都承認這個行業(yè)的特殊性，接受“高成本、高毛利”的定價，這也給供應商造成了“客戶對價格不敏感”的錯覺，加上航天軍工的先天壟斷性，供應商普遍認為，成本控制不重要，重要的是“政府聲譽”——別出產(chǎn)品事故。

這就造成了航天工業(yè)的兩個特點：

第一、看似高端，其實非常保守，大量使用幾十年前的設備；

美國航天飛機研發(fā)失敗后，俄羅斯就成為最大的載人載物航天業(yè)務供應商，但他們用于前往國際空間站的“聯(lián)盟”號載人太空艙，其機械旋鈕和電腦屏幕自1966年首次飛行以來從未更換過，就好像用人工智能控制老式黑白電視機。

這個行業(yè)有著一個類似程序員“屎山”的“優(yōu)良傳統(tǒng)”：能湊合用的，千萬別改，因為它們是經(jīng)過無數(shù)發(fā)射任務檢驗過的，誰也不知道換了之后會發(fā)生什么。

但程序員可以容忍“屎山”，因為其影響有限，但發(fā)射設備效率低下，維修成本驚人，完全是因為壟斷行業(yè)的“官僚作派”。

第二、過于注重安全造成的大量成本浪費。

航天工業(yè)幾乎每一個零件都追求“航天級”品質的產(chǎn)品，而且過度歧視民用級產(chǎn)品，既有習慣性偏見的原因，也是出于避免責任的心態(tài)，前SpaceX工程師說：“傳統(tǒng)航空業(yè)一直以同樣的方式做事，而且做了很久，最大的挑戰(zhàn)是說服NASA給新生事物一個機會，并整理書面記錄來證實那些部件的質量足夠好。”

SpaceX能夠成功降低成本的關鍵正是對航天工業(yè)這套落后的供應鏈的顛覆式改造。

供應鏈再造

在SpaceX之前，美國航天工業(yè)最受關注的企業(yè)是聯(lián)合發(fā)射聯(lián)盟(ULA)，是在2005年由洛克希德馬丁和波音各出資50%成立的一家合資企業(yè)，它認為自己最有效率的是由1200多個供應商來協(xié)助制造最終產(chǎn)品。

龐大的垂直供應鏈體系一直是現(xiàn)在管理體系的象征，基于專業(yè)化的高度分工，成本更低，效率更高，更靈活，更有安全冗余。

但馬斯克卻不這么認為。供應鏈效率的前提是“充分競爭”，每一個零部件都有無數(shù)企業(yè)可以供應，才能保證“低價高質，安全可控”，而整個航天工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)被壟斷和低效慣壞了，加上缺乏規(guī)模效應，很多環(huán)節(jié)的供應商僅此一家，習慣了過去的生產(chǎn)模式，不但無法產(chǎn)生競爭，反而因為溝通環(huán)節(jié)過多，產(chǎn)生大量的磨合成本。

SpaceX把所有的零部件分成兩類：一類是關鍵部件，自己來制造，包括發(fā)動機、火箭箭體和太空艙，這也是馬斯克傾注80%以上精力的工作。

以箭體材料為例，航天工業(yè)通常盡量避免焊縫，這會對金屬板的受力性能產(chǎn)生不利影響，就不得不使用大尺寸金屬板，再加上其他的設計限制，使得成本居高不下。

SpaceX的工程師認為可以使用“摩擦攪拌焊接技術”，利用高速旋轉的焊具摩擦產(chǎn)生的熱量使兩塊被焊材料局部熔化，就可以在焊具的擠壓下形成致密的固相焊縫，比傳統(tǒng)的焊接技術更堅固，這樣就可以使用更輕的合金，并無須再使用緊固件，可減重數(shù)百磅，大幅降低制造成本。

問題在于，這一技術從未用于火箭箭體這樣龐大的物件上，而說服NASA這樣的政府部門接受一樣新東西的難度不亞于發(fā)明這樣東西，對于政府部門而言，創(chuàng)新成功沒有功勞，但失敗卻要擔責。

SpaceX不得不用各種實驗反復測試一項技術的可行性，同時在火箭上使用業(yè)界標準設備和自己設計的原型設備來進行發(fā)射測試，比較設備的運行性能。

事實證明，這項技術極具價值，后來被SpaceX的對手競相效仿，還被應用在特斯拉汽車上。

這個戰(zhàn)略讓我想起王傳福當年造車，繞開成熟的汽車供應鏈，所有的零部件，能自己生產(chǎn)的，盡量不外采，當時也被認為是與現(xiàn)代工業(yè)背道而馳的落后制造體系，但事實證明，當你控制不了供應鏈的時候，更大比例的內部生產(chǎn)，“重新發(fā)明輪子”，只要管理水平跟的上，反而更有優(yōu)勢。

另一類設備，比如主板、電路、探測震動的傳感器、飛行計算器和太陽能板等，這些都有成熟的工業(yè)體系，SpaceX就采用自主設計，在航空工業(yè)體系之外尋找新供應商的方法。

上個世紀美蘇爭霸的六、七十年代，在競爭的壓力下，航天工業(yè)確實代表最高的技術和品質，但到蘇聯(lián)解體后，航天工業(yè)已經(jīng)成為不思進取的代表，而生產(chǎn)消費級產(chǎn)品的企業(yè)由于激烈競爭，完全有能力生產(chǎn)“航天級”品質要求的產(chǎn)品。

比如一個無線電裝置，競爭對手的采購成本是5~10萬美元，SpaceX跳出原有的供應鏈，可將設備減重20%，更將成本降至5000美元。

我想，讀者不禁要提出一個問題，為什么他的競爭對手做不到呢？這與馬斯克的學習能力和管理文化有關。

學習能力與想象力

非技術出身的管理人員最怕的場面就是，你向一名技術人員提出業(yè)內從未有過的要求，他驚訝地告訴你這根本不可能，而你卻無從判斷這是真的辦不到，還是下屬不肯努力嘗試。

為了避免這種無效指令，CEO需要將具體技術方面的管理向下授權，可對于SpaceX這種需要瘋狂降低成本的公司而言，誰都會說不可能，只能CEO親自來負責。

所以我們無法想象，馬云和技術人員討論云計算的技術方案的細節(jié)，馬化騰與開發(fā)人員討論某游戲的數(shù)值，但對于馬斯克而言，和工程師討論某一個材料的細節(jié)是他工作中的常態(tài)。

在SpaceX公司成立之初，馬斯克對火箭技術一無所知，常常向客戶許下無法兌現(xiàn)的承諾，甚至在真的氣走了一些技術人員后，他才意識到自己的要求非常荒唐。

那怎么辦呢？一個字：學！

SpaceX的業(yè)務總是邊試邊成熟，同時，馬斯克也是邊干邊學，最終成功地進化為一位真正的火箭專家。

我將他的學習分為三個階段：

第一階段：公司初創(chuàng)期，主要靠各種教科書“自學成才”，包括火箭知識技術架構、行業(yè)基本的思考方法，最重要的是——具備了和專業(yè)人士溝通的能力；

第二階段：公司招聘了大量航天專業(yè)人才后，馬斯克開始了“四處拜師”的階段，成為一個真正的火箭問題專家。

他有了問題后，就會在工廠里隨手攔著一位工程師，追問關于某個材料或設備的問題。剛進公司的員工還以為是CEO的“飛行考試”，后來才明白，這位CEO是真的在向他請教——盡管語氣聽上去不太像。

第三階段：把火箭技術與他最擅長的產(chǎn)業(yè)思考融合，站在所有技術人員之上，從宇宙探險的角度，洞察這個行業(yè)的發(fā)展方向問題，成為一個火箭行業(yè)的專業(yè)管理者。

隨著他的知識儲備的增加，他開始信心十足地提出各種指令。一次，一名員工提供了供應商對某零部件的報價，12萬美元。馬斯克聽完后大笑：“那玩意還沒有車庫門開關復雜，你的預算是5000美元，去搞定它。”

員工在焦慮中反復嘗試了幾個月，最終制造出來的成本是3900美元，后來隨著“獵鷹1號”飛上了太空。

在SpaceX，最糟糕的事是對馬斯克說不可能，你會被立刻解雇，然后馬斯克親自負責這件事，最后總能搞定。

馬斯克對SpaceX業(yè)務的參與，絕非一般CEO可比，可以說深入到每一個技術細節(jié)，這也產(chǎn)生了另一個效果——SpaceX公司內部對馬斯克的神化。對于員工而言，馬斯克既令人畏懼，又值得崇拜，甚至愿意為馬斯克獻出生命。

擁有這樣一群既忠誠又有能力的員工，也是SpaceX成功的重要因素。

與傳統(tǒng)作戰(zhàn)的太空英雄

用硅谷精神改造傳統(tǒng)工業(yè)，還有一個意外的收獲，可以用低于硅谷的成本吸引大批有創(chuàng)造精神的人才。

大家可以想一想，一個充滿太空想象的航天專業(yè)的年輕人，畢業(yè)后只能進入官僚保守，流程冗長，身邊到處都是上個世紀技術的行業(yè)，會是怎樣的感受？而當他的身邊忽然出現(xiàn)了一個硅谷風格的企業(yè)，這里沒有什么條條框框，只有復雜而有挑戰(zhàn)性的任務、快速決策和扁平化的公司結構，還有股票期權，又會有何等的吸引力？

SpaceX在日常招聘中，除了聰明，還看中兩點：“充滿熱情”和“有動手能力”，所以他們會主動尋找那些比如機器人比賽中的優(yōu)勝者，或是制造出非同尋常汽車的賽車愛好者。

很多人在入職幾個月后就離開了，因為每周工作90小時以上并且要能接受公司毫不留情的溝通方式，并直面馬斯克咄咄逼人的追問。

經(jīng)過這種嚴格的篩選和淘汰之后，馬斯克不像是SpaceX里那批工程師們的CEO，倒像是這支大軍的將軍。

制造業(yè)精神

SpaceX的另一個硅谷改造航天工業(yè)的地方是把制造業(yè)“數(shù)字化”。

NASA傳統(tǒng)的做事流程是一遍又一遍的檢測，任何地方出了錯，所有人都只好等上幾周，之后再試著重新發(fā)射。

而SpaceX從頭到尾復制了火箭的內部結構，可以模擬成千上萬次飛行，SpaceX的工程師可以用這個測試臺在發(fā)射前進行練習，用傳感器監(jiān)測每一個機械和計算機硬件，并想出各類異常情況的處理方法。這樣，在實際的發(fā)射過程中，測試臺的工作人員可以根據(jù)這些異常情況做出相應的調整，SpaceX用這套系統(tǒng)做出了數(shù)不清的實時改動。

這正是中國的制造業(yè)面臨的人工智能與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的改造要做的事。

說實話，如果只看這一章和接下來分析特斯拉的第十章，我覺得馬斯克離王傳福或曹德旺這一代的中國企業(yè)家非常近，反而離馬云馬化騰這一代的互聯(lián)網(wǎng)精英比較遠。

雖然美國的制造業(yè)從數(shù)字上是衰落了，但美國企業(yè)家的制造業(yè)精神并沒有消失，中美同樣面對高昂的人力成本問題，同樣面對傳統(tǒng)管理方法的桎梏，同樣需求通過創(chuàng)新進行降本增效的改造，而且他們還有更強大的金融和信息產(chǎn)業(yè)的支持，中美制造業(yè)的競爭正進入第二場。

本文來自微信公眾號“人神共奮”（ID:tongyipaocha），作者：人神共奮，36氪經(jīng)授權發(fā)布。