本文摘編自《數智革新：中國企業的轉型升級》，楊國安著，36氪經授權發布。

繼《變革的基因》、《組織革新》之后，由騰訊集團高級管理顧問、騰訊青騰教務長楊國安教授帶領青騰教研團隊，歷時兩年深度調研 20 多家青騰校友企業及各行業數字化標桿后，正式推出新作《數智革新》。

楊國安教授在本書中精選出不同類型企業的數智化轉型案例，并構建出中國企業數智化轉型「楊五環」路線圖，作為解剖和引領企業數字化轉型的藍圖，讓企業在面對數字化轉型、智能化升級的潮流時能夠穩健前行，是數字化時代的權威讀物。

下文整理自楊國安為新作《數智革新》所作作者自序。

《數智革新》的誕生有三個契機。

第一個是騰訊的“930變革”。2018年騰訊決定深耕消費互聯網，擁抱產業互聯網。既然定位是“擁抱”，那就要開始積極鉆研，包括了解中國企業數字化升級的最佳路徑，組織轉型時會遇到的挑戰，等等。

產業互聯網是利用數字化科技幫助企業進行降本增效、管理和商業模式的創新。產業互聯網與消費互聯網很不一樣，消費互聯網可以在某個領域贏者通吃，但產業互聯網很難做到這一點，因為不同行業（如零售、制造、農業、醫療等）的痛點和需求差別很大，數字化助力不同行業的企業轉型升級的路徑也有所不同。因此，研究產業數字化必須涵蓋多行業的案例，這樣才能提煉出更加通用的框架。

第二個是2019年我與戴維·尤里奇(Dave Ulrich)合作出的一本書——《組織革新》，講述企業未來的組織架構的演變。《哈佛商業評論》的編輯問我，《組織革新》中的8家案例企業都是偏高科技的企業，實體經濟里的傳統企業未來演變方向也是如此嗎？這引起了我的興趣。

第三個緣于我在騰訊除了擔任集團高級管理顧問外的另一個身份——騰訊青騰教務長。青騰是一個與校友企業、合作伙伴一起共創知識的學習平臺，累計有近500個校友企業，它們遍布于新消費、新農業、醫療、教育、出行、前沿科技、文化產業等前沿產業領域。

我于2019年開始進行企業數字化轉型升級的研究，調研多個行業的標桿企業后頗感其迫切性和重要性。于是開始把數字化、智能化的主題注入北大-青騰未來產業學堂，通過與青騰同學的共創，探索不同行業的數字化轉型最佳答案。

2020年疫情加速了企業數字化轉型的進度。經過一批早期案例的調研，我把自己的思考框架提煉為“數智革新楊五環”（下稱楊五環），作為解剖和引領企業數字化轉型的藍圖。

數智革新楊五環（圖片來自：《數智革新》）

數智革新楊五環

已經有很多數字化原住民、新移民公司敏銳地意識到了技術基礎設施的迭代，并大膽開展了相應的數智化，即數字化轉型和智能化升級。

但也有不少企業仍然內心頗為猶豫，或者想轉型而不得其法。我希望企業家在開展數字化轉型、智能化升級前先思考三個框架性問題：

Why 公司為什么一定要進行數字化轉型？

What 數字化轉型從哪里切入？

How 如何確保數字化轉型有效落地？

對這三個問題的回答可以細分為戰略驅動、業務重構、科技賦能、組織升級、變革領導力五大環節，它們層層遞進又首尾相連，所以我將其稱為“數智革新楊五環”（簡稱為楊五環，見圖1—1）。

“數智革新楊五環”是我在騰訊青騰以《一問》紀實訪談節目開展數字化研究時，從多個優秀案例企業身上提煉出來的通用性路線圖，它是多家成功企業驗證過的企業數字化轉型框架。不同的行業、企業，推進數字化轉型時應用“數智革新楊五環”的順序不盡相同，但一般而言，戰略驅動在前，同時企業家的變革領導力是貫穿始終的一環。

在此有必要強調的是，每家企業所處發展階段、行業屬性、組織能力等有所不同，所以切忌把“數智革新楊五環”當作導航地圖般亦步亦趨地跟隨。我提煉出“數智革新楊五環”，是為了讓企業在轉型時不至于茫然無措，讓它們知道大方向是什么，該往哪里去，路上可能出現的風險是怎樣的。

楊五環：戰略驅動

為什么要進行數字化轉型？

我所在的行業面對哪些重要的機遇與挑戰？

行業/公司現在的痛點是什么？消費者未被滿足的需求是什么？數字化能在其中發揮什么作用？

數字化在公司未來的戰略中會扮演什么角色？智能化技術應用于公司業務場景還有多遠？

不進行數字化轉型，公司會有什么危機？

諸如此類的問題本質上是在重新梳理公司的發展戰略，可以借助外聘的IT專家、咨詢顧問之力，但企業家自己必須想明白，并與高管團隊達成共識。企業切忌趕時髦、追逐風口，為了數字化而數字化。沒有想清楚為何需要數字化，企業數字化轉型升級必定半途而廢。最高領導者的思考深度與廣度會直接影響公司未來的戰略和商業模式。

美的集團的董事長兼總裁方洪波就是一個例子。2010年前后，方洪波發現經營環境發生了變化，于是他重組了美的集團的業務板塊、調整了組織架構，把數字技術看作推動戰略落地的最重要抓手之一。

隨著數字化轉型的成效日益凸顯，方洪波覺得美的集團的定位都將為之改變。軟件將給硬件提供更多的內容和服務，硬件則是軟件的流量入口。待App月度活躍用戶數（下稱月活）、設備連接數達到一定規模后，美的將由一個制造硬件的傳統公司變成軟硬件結合的互聯網公司。

貝殼也是個很典型的例子。貝殼的創始人們對行業痛點的判斷就像北斗星一樣，引導著他們在幾分懵懂間做出了一個個重大決策。幾年后，他們意識到基于這些決策的發展戰略可以將鏈家的商業模式徹底改變，于是鏈家從一個線下中介公司變成了線上、線下相結合的房產O2O（線上到線下）平臺，又在最近幾年打造了貝殼找房這個交易平臺。

楊五環：業務重構

企業的價值鏈條很長，包括產品與研發、供應鏈管理、營銷與用戶增長、服務與交互、采購與物流等。數字化轉型的戰略要落地，如何選擇最核心的切入點？數字化轉型不是“0”和“1”的有與沒有的狀態，而是企業不斷做深、做廣的過程。

從業務價值鏈的哪里切入，然后再往哪里去，步驟到底是什么？答案與行業痛點、公司戰略密切相關。零售業的切入點一般是在營銷和渠道端，制造業一般是在供應鏈端。切入點的選擇十分重要，因為一旦切入點選錯了，企業在數字化上的勞師動眾可能得不到正反饋，這時繼續投資數字化所遇到的阻力就會大得多。

選誰執行數字化轉型戰略也很重要。公司一般傾向于從外面找個技術“專家”來負責。但“專家”往往不熟悉公司業務，推動了一兩年可能仍沒效果。這時CEO（首席執行官）往往傾向于撤掉專家，從頭再來。折騰這么一兩次都不成功的話，CEO會對公司的整體戰略、數字化方向產生懷疑。

所以，切入點的選擇和推進應當十分慎重，應由企業最高領導者、技術負責人、業務負責人共同決定，務求成功。

楊五環：科技賦能

想清楚切入點后，緊接著要弄清楚哪些科技能力適合賦能業務。云計算、大數據、AI 等技術適合于所有行業。無論是房產經紀行業還是寵物醫療行業，它們的系統都需要上云，都需要算法來處理自己的數據，都需要建設數據中臺、業務中臺。

但不同的行業對技術也有自己的特殊要求。比如在房產經紀行業里，基于大數據的房屋估價可以幫助經紀人提高交易效率，VR技術在疫情肆虐的當下可以讓消費者足不出戶即能看到栩栩如生的屋內場景，去線下看房時更有的放矢。

如何獲得這些科技能力有兩個方向。第一個方向是以公司原有的團隊為主，外援為輔。好處是走得比較穩妥，磨合期間問題較少，壞處是技術實現可能較慢。

另一個方向是借助騰訊云、華為云、阿里云這樣的科技巨頭，向它們購買 IaaS（基礎設施即服務）、PaaS（平臺即服務）、SaaS等服務，甚至直接使用它們的技術團隊。這種合作方式在技術實現上的速度更快，但外來團隊與公司之間的磨合問題也會更突出。

楊五環：組織升級

數字化轉型之所以不成功，往往不是技術能力的問題，而是組織和團隊不具備相應的能力來支撐轉型。在此以楊三角理論的框架略做分析。

員工能力上，企業能否吸引數字化轉型所需的互聯網或技術人才，以科技提升運營效率或用戶體驗？如何保留他們？如何幫助他們與業務團隊有機結合，打造既懂業務又懂技術的項目團隊？如何培訓員工接受和使用這些新工具？

同時，企業還需要顧及一起“打天下”時的老下屬們。如今他們身居高位，掌握著大量的資源，卻跟不上時代了。如何給他們找到更好的歸宿，這是最高領導者在進行頂層設計時必須注意到的地方。

員工思維上，推行數字化轉型時企業內往往會出現新舊兩類商業模式并存的現象，身處其中的員工如果不支持轉型，往往是因為激勵機制并不統一。比如零售行業，線下與線上兩大渠道提供的產品、價格、服務都不一致，若想讓線下導購人員推薦線上渠道的產品，前提是線下成交和線上成交時，他獲得的傭金處于同一水平。

公司的管理層也面臨意愿上的挑戰。很多人習慣了憑經驗“拍腦袋”做決策，讓他們依靠大數據做決策，甚至相信智能化系統的決策是一件有難度的事。

員工治理上，公司組織架構是否調整得更加扁平？能否打通不同部門的“煙筒”或數據孤島，建設共享數據、內容或技術的平臺？有沒有讓前線員工借著科技得到更多授權？

我推薦市場化生態組織，這是諸多優秀案例企業在組織架構上的演進方向，架構共享中臺+敏捷業務團隊的組織模式，兼顧業務團隊的自主性和企業的協同效應。

楊五環：變革領導力

平穩增長時期的領導力與變革時期的領導力是不一樣的，后者要求企業最高領導者具備更強的戰略洞察能力、勇氣決心和資源投入。

比如勇氣決心。進行數字化轉型時，企業往往會重組業務板塊、變更業務流程、調整組織架構、引入新工作方法和人才，這些都會引發人、事的劇烈動蕩。

最高領導者是否能承受這樣的波動？所有的變革一開始都有投入沒產出，最高領導者是否可以繼續堅定地推動數字化轉型和智能化升級？企業最高領導者有多大的決心去幫助橋梁型人才在企業里推動新流程、新技術的落地？

簡而言之，“數智革新楊五環”的每個環節都可能出現只有最高領導者才能承擔的巨大壓力，需要他提供洞察、搭建團隊等。所以變革領導力是“數智革新楊五環”的核心引擎，貫穿和推動了各個環節。

在鏈家/貝殼找房的發展歷程中，創始人們做過太多超脫于行業發展狀態的決策，每一個都面臨著極大的壓力。不吃差價、真房源、IT投入和戰略變革、從鏈家變為貝殼找房等，或者面臨著員工大面積流失，或者面臨著資金壓力，或者有相當數量的高管不支持這項決策。

但創始人們堅持著公司的使命不動搖。這不是一件容易的事。創始人對于自己關于行業、公司的痛點判斷得極為自信，他得看到正反饋才能堅持下去。最終，一個B2C的中介公司變成了B2B2C的中介平臺，鏈家進化成了貝殼找房。

美的數字化轉型的頭幾年，員工數從近20萬削減至11萬，方洪波幾乎承受著千夫所指的壓力。最近十年，美的開展了數字化1.0、+互聯網、數字化2.0、T+3、工業互聯網、產品智能化等數字化變革，每項投入都少則數億元、多則二十幾億元，而且誰也無法保證一定能產生效果。這是最高領導者需要展現的領導力。

書名：《數智革新：中國企業的轉型升級》作者：楊國安 著 出版社：中信出版集團

作者簡介

楊國安

現任騰訊集團高級管理顧問，騰訊青騰教務長，凱輝基金全球總裁，“楊三角理論”原創者，楊三角企業家聯盟會長。曾任中歐國際工商學院飛利浦教席教授并獲得終身教學榮譽“中歐名師獎”，參與哈佛大學、密歇根大學、歐洲工商管理學院等國際一流高校的教學工作。2020年被《時尚先生》雜志評為“年度商業思想家”。專注和擅長研究移動互聯時代管理創新、實體企業的數字化轉型升級、大型企業組織變革、中國企業全球化。著有《組織革新》《變革的基因》《組織能力的楊三角》《組織能力的突破》等作品，曾任Human Resource Management Journal（《人力資源管理雜志》）等五個國際刊物編輯委員，也曾出任宏碁集團全球首席人力資源官、多家知名企業董事和肯耐珂薩研究院榮譽院長。