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編者按：我們曾贊美模塊化的開放，譴責一體化的壟斷。本來信息與商品的自由流動程度越高，小規(guī)模的競爭對手對抗一體化的巨頭的機會就越大。可是，不管是在線上還是線下，這個世界都在朝著相反的方向發(fā)展。不信你看亞馬遜，在目前供應鏈緊張的情況下，這家電商巨頭早期控制物流配送整個流程的巨額投入正在收到回報，反亞馬遜聯(lián)盟遭遇了帝國反擊戰(zhàn)。文章來自編譯。

圖片來源：BanSar

劃重點：

多年來亞馬遜一直在投入巨資，努力控制商品的整個運輸過程

現(xiàn)在，在別人因供應鏈混亂陷入恐慌的時候，亞馬遜的投入開始收到回報

做貨運代理讓亞馬遜的物流基礎設施投資找到了盈虧平衡

本來信息與商品的自由流動程度越高，以小打大的機會就越大，但現(xiàn)在似乎在朝相反方向發(fā)展

這似乎是圣誕節(jié)奇跡。來自 CNBC：

多年來，亞馬遜一直在悄悄地租用私人貨船、自己造集裝箱、租賃飛機，通過這些手段來更好地控制在線訂單的復雜運輸過程。現(xiàn)在，在眾多零售商因為供應鏈混亂陷入恐慌的時候，亞馬遜在早期代價高昂的舉措開始發(fā)揮作用，幫助它避免需要在美國最繁忙的長灘和洛杉磯港口漫長的等待，等待碼頭有可用的空間與空閑的工人……

通過租用私人貨船運送貨物，亞馬遜可以控制貨物的去向，避開最擁擠的港口。盡管如此，根據(jù)電子商務管理平臺 CommerceIQ 的數(shù)據(jù)，自 2021 年 1 月以來，亞馬遜缺貨的商品數(shù)量增加了 14%，平均價格上漲了 25%……

亞馬遜一直在瘋狂地花錢，為的似乎盡可能多地控制住運輸過程。根據(jù) SJ 咨詢集團的數(shù)據(jù)，亞馬遜 2020 年在運輸方面的支出超過 610 億美元，遠高于 2019 年的不到 380 億美元。現(xiàn)在，亞馬遜的包裹72%都是自己運輸?shù)模?019 年的數(shù)據(jù)還不到 47%。亞馬遜連運輸之旅的第一步都控制住了，靠的是在中國制造自己的 53 英尺貨運集裝箱。現(xiàn)在，集裝箱正是供不應求的時候，等待時間長，價格已經(jīng)從疫情前的不到 2000 美元飆升至今天的 20000 美元。

本文最初是想做一份數(shù)字特別報告，文章要說的東西很明確：亞馬遜比任何其他零售商都要好、不僅更聰明而且更有錢，還不會像今年圣誕節(jié)其他所有人一樣，會遇到同樣的供應鏈挑戰(zhàn)。

稍后我會講講這條訊息的預期目標是誰，但首先我們要提出一個重要問題：這一點是否屬實？

航運與供應鏈

從那些集裝箱開始；絕大多數(shù)海運集裝箱就兩種尺寸：一種是20 英尺（就是 1 TEU — 20 英尺等效單位），一種是 40 英尺（2 TEU）；也有少量 45 英尺的集裝箱，但有一個數(shù)字的集裝箱——53 英尺的集裝箱沒有。這不僅僅是愿不愿意要的問題；集裝箱之所以如此的具有革命性，是因為標準化，因為集裝箱不僅關系到運輸，還關系到用來裝載和卸載它們的龍門起重機、用來在港口周圍運輸它們的載重汽車底盤，以及在它們可以卸載之前存放它們的貨架，然后才能把里面的東西轉移到半牽引拖車上。

順便問一句，你知道這些拖車有多長嗎？53 英尺。換句話說，是，亞馬遜是一直在制造一大堆的集裝箱，但這些集裝箱不是也沒法用來運輸；這是對亞馬遜美國國內(nèi)配送能力的投資。

這筆投資非常巨大：亞馬遜也在租賃飛機，該公司剛剛在辛辛那提設立了一個新的航空樞紐（亞馬遜之前在非工作時間租用的是 DHL 的包裹樞紐），光是在美國亞馬遜就設立了（或正在設立）400 多個配送和分揀中心，并且給只為亞馬遜服務獨立運營商提供了一支龐大的配送車隊，所有這一切都是為了在兩天之內(nèi)以經(jīng)濟高效的方式將訂單送到客戶手中，而它的最終是一日送達。

不過，這種垂直整合一牽涉到跨洋運輸，就只能望洋興嘆，原因不難發(fā)現(xiàn)，只要你好好琢磨一下航運的經(jīng)濟學就顯而易見。雖然集裝箱船的容量可高達 18000 個標準箱，但典型的跨太平洋運輸?shù)募b箱船的裝載量大概是 8000 個TEU（約 6500 個滿載集裝箱），成本約為 1 億美元。你一下子就能看出，運輸?shù)墓潭ǔ杀靖甙海@一點決定了要盡可能多地利用所述的資產(chǎn)。不僅如此，每次運輸之旅（正常情況下跨太平洋往返大約需要七周時間）的邊際成本也很可觀，約需 500 萬美元。這意味著集裝箱船必須有多滿裝多滿。

只有一個可行的辦法，那就是提供服務的航運公司比較少，客戶比較多，而且是按照既定時間表來運輸，以便這些客戶可以比較輕松地對物流進行協(xié)調(diào)（這意味著所有這些資本支出和運營支出數(shù)字都要乘以 7，來保證每周航行一次）。這種量級的投資亞馬遜想要賺錢是很困難的，就像蘋果沒法靠自己開代工廠獲利一樣。在這種情況下，臺積電可以給投資 200 億美元建立晶圓廠找到說法，因為廣泛的客戶群讓公司有信心，讓該公司不僅在 2023 年，而且可以在未來很多年都能充分利用這筆投資。貨運也是一樣，也就是說亞馬遜跟其他所有人都在同一條船上——基本上是這樣。

亞馬遜貨運代理

其實在CNBC 的那篇報道之前的上個月，彭博社也發(fā)表了一篇類似的報道，那篇文章的一開頭就講了亞馬遜一種變通之道的軼事：

駛入華盛頓州埃弗雷特港的貨船大都都裝滿了水泥和木材。所以11月出，當橄欖灣號（Olive Bay）在港口停靠時，很明顯里面裝的不是普通的貨物。甲板下方是運往加拿大不列顛哥倫比亞省溫哥華市的軋鋼，上面則堆放了 181 個印有亞馬遜標志的集裝箱。里面有些是空的，會馬上用阿里在公司的不同倉庫之間調(diào)整庫存。根據(jù)海關的數(shù)據(jù)，其他的集裝箱里面裝的都是筆記本電腦套、火盆、Radio Flyer Wagon玩具車、小豬佩奇木偶、人造圣誕樹等數(shù)十種直接從中國運來的商品——這是在眾多零售商都在爭先恐后保持貨架滿滿當當?shù)募倨谄陂g，亞馬遜公司需要讓購物者感到滿意的產(chǎn)品。

但這件事情的實際意義并沒有看起來那么高。這些多用途（通常用于運輸商品）的貨船運載的貨物，只占停泊在沿海的大型集裝箱船所運輸貨物的一小部分（而且成本極高）；而亞馬遜也在租賃的飛機，那些跨太平洋旅行的飛機，能運的東西更少（而且成本更高）：

盡管這些報道的部分細節(jié)有誤，但在大的方面并沒有搞錯：亞馬遜是把商品送到客戶手中的最佳方式之一。關鍵在于這種能力不是由于最后的環(huán)節(jié)——租船或者飛機來完成配送，而在于亞馬遜多年前進行的投資與舉措。

就跨太平洋貿(mào)易而言，亞馬遜的關鍵舉措是在 2016 年做起了貨運代理業(yè)務。貨運代理基本上屬于供應鏈里面的中間人，一般通過簽訂多年期的合同，約定好有保障的費率及空間，然后讓貨運代理可以放心地買入有保障的貨運空間。這意味著，如果亞馬遜愿意的話，他們可以通過把去年談下來的空間轉售出去來賺取巨額利潤，但這家公司似乎在以成本價向自己的經(jīng)銷商提供空間；以下是彭博那篇文章最重要的部分：

亞馬遜在物流方面的實力面對商家并沒有一拳打在棉花上。多年來，在亞馬遜龐大的市場上銷售產(chǎn)品的商家一直拒絕使用該公司的全球運輸服務，因為這樣做意味著要把相關的定價和供應商信息分享出去，他們擔心亞馬遜可能會利用這些數(shù)據(jù)跟自己競爭。但圣誕季前夕集裝箱的短缺迫使他們當中很多人克服內(nèi)心的疑慮，把貨物委托給這家全球最大的在線零售商。David Knopfler，他經(jīng)營著總部位于布魯克林，銷售家居裝飾與照明設備的Lights.com。他說： “亞馬遜有運輸空間，我不能對任何人說不。就算金正恩有集裝箱我也要。做生意得現(xiàn)實一點。” Knopfler 說亞馬遜給出的價格非常“驚人”，從中國運輸一個集裝箱只需要 4000 美元，而其他貨運代理的開價是 12000 美元。

于是就引出了小商戶面臨的真正挑戰(zhàn)：在洛杉磯外面被堵總比連船都上不了好，盡管港口之困沒人能搞定，甚至亞馬遜也不行，但這家電子商務巨頭已經(jīng)為搞定所有其他事情做好了準備（包括高利潤商品的規(guī)避辦法）。

這也引出了我一開始提出的問題：這些帶有亞馬遜公關印記的報道的目標是誰？彭博社的文章總結道：

前亞馬遜物流高管、現(xiàn)任西雅圖物流初創(chuàng)公司 Flexe 首席技術官的David Glick表示：“亞馬遜會堅持自己的立場，把東西送到客戶手中。這么做代價高昂，但從長遠來看，可以贏得客戶的信任。”

這當然有很大的好處：如果今年圣誕節(jié)亞馬遜的倉庫里面有商品庫存，而其他零售商沒有庫存，那么客戶跑到 Amazon.com 那里去購物的可能性就越大。這一點至關重要，因為聚合客戶需求是亞馬遜護城河的基礎。不過，我認為這一點倒是次要的；亞馬遜更重要的目標是那些從該公司的投資中受益的第三方商家，那些之前被鼓勵單干的商家。

帝國反擊戰(zhàn)

2019年，在第三方商家的背景下，我寫過一篇有關亞馬遜物流整合的文章：

2006年，亞馬遜推出了亞馬遜物流（Fulfillment by Amazon），第三方商家也可以使用這些物流服務。它們的產(chǎn)品不僅會被列在亞馬遜網(wǎng)站上，而且還會在亞馬遜進行儲存、包裝和運輸。

簡而言之，亞馬遜實際上將自己分為零售和履約兩部分：

盡管為了整合第三方商家，亞馬遜實際上已經(jīng)把自己一分為二，但客戶其實是很難注意到個中的區(qū)別的。他們?nèi)サ倪€是亞馬遜的網(wǎng)站，用的是同一輛購物車，得到的還是帶有微笑標志的盒子。基本上，亞馬遜已經(jīng)成功地整合了第三方賣家，同時從最終用戶的角度來看仍然把控著整個體驗。

那篇文章主要講的是Shopify與平臺的力量，重點是解釋 Shopify 如何采用了一種非常不一樣的做法：介紹一下背景，這家加拿大公司可以讓商家自己建立品牌，并擁有自己的客戶；這是反亞馬遜聯(lián)盟的基石，到 2020 年時，鑒于有消息稱亞馬遜正在利用第三方商家數(shù)據(jù)來給自己的產(chǎn)品謀取競爭優(yōu)勢，這個聯(lián)盟似乎比以往任何時候都更具吸引力：

第三方商家，尤其是那些擁有差異化產(chǎn)品和品牌的商家，應設法早點離開亞馬遜平臺。如果你有求于亞馬遜幫你找到客戶，幫你放貨品，打包并配送給客戶，那就很難加入這個反亞馬遜聯(lián)盟。還有其他的選擇，（現(xiàn)在谷歌也已經(jīng)全力投入了），在這個購買產(chǎn)品跟發(fā)現(xiàn)糟糕的公關宣傳一樣容易的世界里，唯一的限制是商家獲取并維系客戶的能力。

但是，現(xiàn)在出現(xiàn)的供應鏈挑戰(zhàn)讓帝國有了反擊的能力。還是來自彭博社的那篇文章：

亞馬遜還簡化了流程，因為從中國到美國倉庫的運輸它都負責監(jiān)督。其他的服務有很多的中間商，貨物需要在這些中間商之間轉手，從而造成溝通不暢并有可能出現(xiàn)延誤。GOJA 是一家總部位于邁阿密的第三方賣家，該公司在亞馬遜上銷售各種產(chǎn)品，包括用于清潔眼鏡的 Magic Fiber 清潔劑。公司首席執(zhí)行官 Walter Gonzalez 說：“這是從亞洲直達亞馬遜的一站式商店。這樣減少了運輸過程可能會出問題的灰色區(qū)域。” Gonzalez說，他的公司一直在采用亞馬遜的全球物流服務，現(xiàn)在已經(jīng)準備了滿足假期需求所需約 95% 的庫存。

不僅如此：得益于亞馬遜州美國國內(nèi)的種種物流投資，它是從中國的港口到客戶家門口的一站式商店，只要供應鏈的挑戰(zhàn)依舊，反亞馬遜聯(lián)盟的劣勢就會很大。

這還不是亞馬遜對第三方商家越來越有吸引力的唯一領域：蘋果App跟蹤透明度（App Tracking Transparency ，ATT）的變更在很大程度上對亞馬遜也是有利的。模塊化生態(tài)體系之所以成為可能，在于平臺可以讓不同的部分協(xié)同，從而產(chǎn)生1+1>2的效果。這一點非常適用 Facebook 的廣告生態(tài)體系，因為不同的電商賣家可以有效地將所有的轉化數(shù)據(jù)集中到一個地方——Facebook——這樣他們都可以從更好的定向廣告中受益。不過，ATT 針對的正是這種協(xié)作，而亞馬遜則因一體化整合而免受影響。當然，該公司確實收集了大量有關消費者的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)之多往往到達讓那些第三方商家感到震驚的地步），但由于亞馬遜既同時控制了自家網(wǎng)站與app上的廣告存貨以及轉化，所以 ATT（或類似GDPR 這樣的隱私法率）也拿它沒辦法。

這一點不僅僅適用于亞馬遜：谷歌在Web上蘋果在app上也有類似的優(yōu)勢。本來信息（就廣告而言）與商品（就供應鏈而言）的自由流動程度越高，小規(guī)模的競爭對手對抗一體化的巨頭的機會就越大。可是，不管是在線上還是線下，這個世界都在朝著相反的方向發(fā)展。

譯者：boxi。