近日，一組奶茶界頂流“茶顏悅色”在釘釘工作群里的聊天記錄截圖，迅速進入公眾視野。截圖里，茶顏悅色三個創始人在7000多人的公司群里，就薪酬待遇問題和部分員工發生了激烈爭吵，最后不歡而散。

隨后經茶顏悅色對有關媒體披露了信息：茶顏悅色受疫情影響業績下滑（相對高峰期下滑50%），不僅大量關店，每月還虧損2000萬元，于是對薪酬制度進行了調整。

新薪酬制度為工時不滿的員工增加了固定薪，降低了浮動薪，意在增加保障。但由于把關閉門店的員工放入正常門店，客觀上稀釋了員工的排班工時，導致“工時收入”減少，再加上門店收入下降導致的“提成收入”減少，員工降薪幅度明顯。12月15日，工資發放后，不少基層員工感覺落差較大，這才有了工作群里的爭執。

從已知的事實來看，這是一個激勵設計問題，茶顏悅色的操作存在較大問題，違背了三個原則，踩到了三條紅線。

激勵設計原則1——尊重歷史

激勵設計的第一原則就是“尊重歷史”，這是茶顏悅色踩到的第一條紅線。一個知名企業，員工8000多人，薪酬制度調整太過隨意，還偏偏調整最敏感的基層的員工的工資，這和“油庫里面賣燒烤”沒有任何區別。

這體現在三個方面：

其一，談好的薪酬制度就是談好的，最好不要隨便改動。

因為一旦改動薪酬制度，所有人都會從有利于自己的角度理解，縮小自己的受益，放大自己的受損，這在心理學上叫“自我服務偏見”。而且，受益的人不會跳出來夸制度好，而受損的一定會跳出來罵制度壞。這樣一來，矛盾就會瞬間被激發。

據媒體報道，茶顏悅色在出事前調了一次薪酬制度，出事后又“微調”了一次，現在公布的信息說“……部分會再次進行優化調整……”。這是把薪酬制度做成了小朋友的鉛筆畫，隨便擦寫，舉動太不成熟。

其二，如果確實要改動薪酬制度，也要有充分的溝通，取得員工的認同，因為這相當于重新談合同。

我們在企業推一項薪酬制度改革，吹風→松土→談意見領袖→談內圈群眾→談外圈群眾……一步都不能少，每一輪都是不同的溝通方式。而且，每一次溝通都必須說清楚，改了之后對每個人有什么影響。具體到，員工在樂觀業績預期、中觀業績預期、悲觀業績預期里，分別能拿到多少錢。

你一個新制度拋下去，就說是為了別人好，這是公司的決定，還希望人家無條件接受，這是不理性的。說白了，如果是中層管理人員，還可以期待人家有點覺悟。基層員工屬于工位上的操作人員，不太可能與老板一起思考“大局”，薪酬偏低，本身就相對敏感，向他們強推新制度就更不應該了。

其三，如果之前的薪酬制度本身不合理，存在明顯BUG需要修改，那么就更應該反思。例如，住宿員工收入和不住宿員工收入提成不一致，這就屬于低級錯誤。對于一個體量不算小的企業，為什么不一開始就想好呢？不少創業公司喜歡提“快速迭代”，實際上，薪酬制度是最不能快速迭代的，一開始就應該盡量算無遺策。現在的“快速迭代”，更像是為以前在人力資源工作上的懶惰找借口。

激勵設計原則2——邏輯一致

激勵設計的第二原則是“邏輯一致”，這是茶顏悅色踩到的第二條紅線。薪酬制度之下應該有一個不變的邏輯底層，即企業的“價值評價標準”。千萬不能對不同群體設置不同的邏輯底層，換句話說，老板不能“既要、又要、也要、還要”。

茶顏悅色的基層員工（門店體系）的薪酬制度是：一方面，固定薪以崗位工資、全勤獎、各類補貼的形式發放，考慮在崗工時；另一方面，浮動薪則主要是提成，根據媒體披露，應該是與門店營收情況掛鉤。這個制度傳遞的信息是，企業第一考慮在崗時間，獎勵干活的人；第二考慮經營成果，讓員工能夠適度分享。客觀來說，對于基層員工來說，這種薪酬結構沒有太大問題。

疫情到來，茶顏悅色大規模閉店，但公司為了體現人情味，做了兩個調整：一是不裁員，但將閉店員工安排到正常營業的門店中工作；二是為做不滿167個工時的員工調整了薪酬結構和發放標準，增加了1700元的基本補貼，降低了工時工資，使其獲得基本的生活保障（做滿167工時的員工，薪資不發生變化）。

這是一個看似很有人情味的舉動，但實際上卻產生了負面的連鎖反應——把閉店員工放入正常門店，客觀上減少了正常門店原店員的排班，使其工時減少，收入降低。員工的感受是，你的價值評價標準變了。原來是“只要門店在，我在店里好好干活，我的收入就有保證；另外，店好，我也好。”現在是“門店還在，我的活沒了。”原來說好的幸福呢？

企業談大局，談人情味，但受損的員工當然有理由懷疑，你這是“慷員工之慨”，用降低我工資的方式去施恩，并不是真的人情味。

所以，這種調整一定不能破壞原來的邏輯底層。企業要表達人情味應該怎么辦呢？2020年新冠疫情來襲，NBA停擺，各支球隊都在縮減開支，員工收入自然受影響。但球隊布魯克林籃網的老板、阿里的創始人之一蔡崇信自掏腰包，保障了員工的收入不降低。換句話說，分配邏輯沒有變，老板用自己的錢來補貼，哪塊是你應得的，哪塊是我施恩的，賬算得明明白白，每個人都豎大拇指。

有老板可能會說，蔡崇信多有錢呀，創業公司哪有他那底氣。對了，那您就不應該繃人設，不應該在薪酬制度里設置兩套邏輯，一套叫“按勞分配”，一套叫“不離不棄”，更不應該用一套邏輯去沖擊另一套邏輯。

有句話叫，相濡以沫不如相忘于江湖，按規則辦事，對誰都好。規則之外，有能力的話，釋放人情，人人點贊；沒能力的話，把話說清楚，大家最初不好受，最終也能接受。

激勵設計原則3——MoneyTalks

激勵設計的第三原則是“Money Talks”，意思是，應該就激勵談激勵，不能隨便“上情懷”。生意的事，市場評價；情懷的事，上 帝評價。這是茶顏悅色踩到的第三條紅線。道理很簡單，一會生意，一會情懷，會導致大家在不同的話語體系和價值坐標里議事，一定會導致不歡而散。

不妨想想，茶顏悅色為什么寧愿降薪，也不減員呢？其實可以深究到創始人團隊主張的企業文化，企業不斷強調“人情味”，創始人不斷強調自己是“大家長”，都是這種文化的體現。

什么是家？家長有絕對權威，家人之間用人情味連接關系。家庭創業的效率是很高的，大家目標一致，無限補位，很少扯皮推諉。但我必須要提醒的是，雖然用家文化凝聚初創團隊是很有效的方式，但老板一定不能沉迷于此，因為規矩在情懷的干擾下，會越來越說不清楚。我在不少企業里都聽到過員工對老板的抱怨——“我給你談分配，你給我談情懷，我給你談情懷，你給我談困難……”

長此以往，員工和企業之間自然就失去了信任。家文化，有點像是運動員使用的興奮劑，短期有效，遺禍無窮。

我相信，茶顏悅色的創始人團隊們最開始應該不是想用這種調子來占員工便宜。正如我見過的不少創業公司，最初都有做家文化的沖動，都強調無私奉獻。他們就是很單純地想要“帶一群有愛的人，做一件有趣的事”，這種情懷值得認同。但是，他們務必要回到生意的邏輯，用市場規則來思考激勵設計。

茶顏悅色的案例里，創始人團隊和員工的爭執就是典型的此類矛盾。創始人對員工說：“……我剛剛電話和你說公司疫情期間，一個月虧2000多萬，你回我一句活該，真是打一手好感同身受……”

員工的這種表達肯定有問題，但回過頭來想，員工的思維模式就不對嗎？人家一句話就可以懟回去：“公司虧損關我什么事，我已經完成了自己的工作，公司賺錢我也沒得到分紅呀。”有網友的跟帖更直接：“我工資3000，你虧損2000萬，所以我該負責？”

員工在他的位置上，你就不能要求他與你感同身受。如果他能夠與你感同身受（且有能力），你提拔重用他；如果他不能與你感同身受，你也應該尊重他。這也是創始人的格局。

這里，我還是想引用奈飛Netflix的一個觀點，意譯過來就是——“別整那些沒用的，你趕走誰，留下誰，給誰發錢，給誰扣錢，就是公司的文化（價值觀）。”企業家用格局去忽略那些聽著不那么悅耳的話，把精力放到薪酬制度的設計上，把賬算清楚，這就是對員工最大的尊重。

寫在最后

茶顏悅色顯然是一家值得欣賞的企業，他們乘著新消費崛起的春風，在奶茶這個強手如林的賽道里異軍突起。更難能可貴的是，品牌還是起源于非一線城市。應該說，創始人團隊在用戶運營、產品設計、IP打造等方面的創意的確讓人耳目一新，值得學商兩界的大多數人學習（包括我）。但在組織管理上，他們顯然還有很長的路要走。

前一方面，考驗的是“創意”，要出其不意；后一方面，考驗的可能是“沉淀”，要循規蹈矩。對于后者，只能交給時間，靜待花開。這一步，繞不過去，企業家必須付出成長的代價，經歷現實無情的淬煉。

這次事件中，茶顏悅色創始人團隊跨級溝通、情緒不穩、輕易結論……都是作為老板的大忌。不氣盛不叫年輕人，但年輕人需要成長，不應該一直氣盛。同樣，不犯錯不叫創業公司，但請記得，在員工和用戶的心中，是沒有“創業公司”一說的。

最后，引用我在《創業公司為什么玩不轉組織管理？》中的一句話—— “在組織建設上，你走過的每一步，都算數；你避開的每一步，都會以更加嚴厲的方式來懲罰你。”

本文來自微信公眾號 “穆勝事務所”（ID：hrm-yun），作者：穆勝，36氪經授權發布。