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沙漠、駱駝、石油，這是提起中東大多數人的第一印象，很多人會用陌生、神秘、古老來形容這片連接亞歐非大陸的土地，但更多的是用復雜。對于中東的定義，僅是人口、面積、國家數量就有多種統計口徑。

在商業世界里，有人認為中東是一塊掘金的熱土，遍地石油、人均消費水平高、互聯網滲透率拉滿，總之未來可期；有人敬而遠之，覺得這里氣候惡劣、基礎設施落后、文化難以融入。

不過，對于一部分來自中國的企業而言，這份復雜和神秘倒是給中東的無窮潛力添加了幾分吸引力。當下來看，從作為基礎建設的通訊、物流，到調劑生活的社交、娛樂，一眾中國公司切入了中東商業世界的方方面面。

自誕生就扎根中東的 Yalla Group 便是其中之一。2016年成立的 YallaGroup，以面世五年后大火的“語音社交”及遠超同行的變現能力為人所熟知。今天的 YallaGroup，已經是一家紐交所上市公司，擁有超過2594萬的總月活。

自2020年上市以來，Yalla Group 每季度財報都向外界呈現出這是一家不斷向上生長的公司。今年年初，借著 Clubhouse 爆紅，Yalla Group 股價一度飆升至40美元以上，約為六個月前發行價的5.5倍。

年輕的公司、神秘的市場、飆升的股價，讓外界對 Yalla Group 的解析和猜測頗多，從產品形態、到盈利模式、再到財報數據。這也引起了做空者的注意，今年5月有做空機構發布了一份報告，指責 Yalla Group 夸大了包括收入和現金流在內的各項指標。

對于市場的分析及做空機構的指責，這家鮮少在國內媒體公開露面的公司會如何回應？自建立就扎根于中東市場，作為阿聯酋首家紐交所上市公司的YallaGroup 又有怎么樣的生意經？

近期，Yalla Group 創始人、董事長兼 CEO 楊濤接受了36氪出海采訪，與我們聊了聊中東市場、語音社交、產品思考及對二級市場的看法。

在創立 Yalla Group 前，楊濤曾在中興通訊阿聯酋分公司任職，在中東工作生活了將近7年，對于中東的風土人情如數家珍。從國企的中東市場“排頭兵”，到互聯網公司的創始人，他經歷了一家互聯網公司在中東從無到有的全程。

以下為采訪對話節選，內容經過不改變原意的編輯。

只能說明社交需求很旺盛

Q: 為什么選擇中東市場？

A：YallaGroup 的創立其實是創始人團隊工作經歷的延續。我2006年到中東，在中東生活工作了將近7年，現在公司的總裁 SaifiIsmail、CFO 胡楊、COO 許劍峰等都是我曾經在中東的工作搭檔。

創業肯定是基于自己的經驗和優勢來做，YallaGroup 的核心團隊相識于阿布扎比，最好的時光都是在阿布扎比，我們的優勢之一就是真實地在中東生活和工作過，真正了解這個市場。

Q：第一款產品選擇了語音社交，僅僅是因為這個產品形態在中東安全嗎？

A：2016年計劃確認產品方向的時候，團隊剛好拿了200萬左右人民幣的投資，我對現金流極為敏感，在這個資金規模下，做視頻直播現金流三個月左右就會斷掉，語音的帶寬成本只有視頻的九分之一，成本比較可控。

在找新方向的時候，我們三個創始人把當時國內所有的音頻、視頻直播產品都找出來進行了對比。根據我們對當地人的了解，第一直覺是語音方向可以試試。中東人空閑的時間非常多，比如當地公務員下午2點下班，有大把時間娛樂消遣，并且當地人天生喜歡聊天，很多人開車、逛街、吃飯都戴著耳機跟人聊天。

其次是考慮到安全問題，現在來看視頻直播不是太大問題，但肯定不如語音，能夠讓所有人都接受。

Yalla 產品圖 來源：App Store

Q: 當時視頻直播已經開始火了，不擔心語音快要過時了么？

A：機會嘛，如果大家都能看懂，機會就不是你的了，對吧？

Q: 你曾對外表達過，想要把 Yalla 做成中東版的“YY 語音+陌陌”，現在還是這樣想嗎？

A：這個觀點是2016年新京報上發表的。那時候我們剛剛創業，當時并沒有說要采訪，就是簡單聊一聊。

后來 Yalla 有了一些知名度，可能大家就比較關注我當時把 Yalla 定義為了“YY 語音+陌陌”。確實那個時候 YY 語音和陌陌都是上市公司，處在當時的節點，說向他們學習也沒有問題，但經過了這么多年的發展，Yalla 已經創造了自己的商業模式。

Q: Yalla Group 在上市之前只融了三輪資，這是為什么？

A：因為我們是第一個在中東發掘聲音社交機會的公司，商業模式也比較獨特，到2017年5月就達成了小規模的現金流打平，在當時，發展業務比尋求融資更重要和迫切。

Q: 那為什么還是讓蘭馨亞洲和 SIG 投了進來？

A：我們確定了上市的方向后，需要改善股東結構，引入一線美元基金，在這樣的背景下，我們與蘭馨亞洲和 SIG 達成了合作。

Q: 上市后 Yalla Group 股票的高點到過41美元，是 IPO 價格的5.5倍，但近期回落到接近發行價，你怎么看待最近的市值？

A：公司需要關注長期發展。市值的變化是由很多因素造成的，不僅反映了資本市場的判斷、情緒，也會受到大環境下經濟形勢等的影響。

雖然近半年來市值有所波動，但基本面一直穩健。我們也正在開發更豐富的產品矩陣，還計劃明年一季度推出中東地區第一款元宇宙社交產品。我們相信只要真正服務好用戶，公司長期發展就有保證，資本市場也一定會給出積極反饋。

Q：今年一些機構的做空，一定程度上也影響了YallaGroup 的市值，你怎么看待這件事？

A：那份做空報告非常不專業，甚至很荒謬。可以看出的是，做空者缺乏最基礎的常識，對這個行業、我們的商業模式以及用戶社區缺乏最基本的了解。Yalla 這款產品是一個無主播、不能提現的語音社區，需要用戶主動互動，從而沉淀社交關系，對這個行業有基礎理解的人就會知道在聊天室里放機器人根本起不到任何有效的運營作用。關于報告里提及的“虛增用戶量”，一部分用戶可能會出于收集獎勵等原因，在平臺創建小號，Yalla 對這些一直是限制、乃至封禁的。這種現象在其他平臺也都很常見，很難徹底清除。

另外，做空機構甚至攻擊我們在花旗銀行新加坡分行開立銀行賬戶的用意，這就是赤裸裸無視財務基本知識的攻擊了。作為一家跨國公司，在國際性知名銀行間配置資源是最正常不過的事情了。做空機構拿不出證據，也無法解釋，如果 Yalla Group 是一家虛假公司，怎么做到收入、利潤、現金的正常發展和增長，只能說 Yalla is too good to be true。

做空這件事情，對于資本市場有了解的人很清楚，是一門生意，通常采用匿名的形式發布，也不會對他們的言辭負責。做空機構只是在利用投資人對于中東市場的不了解來進行牟利。上市公司對其說過的話、披露的信息，是負法律責任的，我們一直在根據美國證券交易委員會和紐約證券交易所的法規透明、及時地披露信息。

不允許“酒托”的存在

Q：中東市場語聊、視頻直播產品越來越多，從產品形態上來看區別并不明顯，Yalla 的差別在哪里？

A：首先要問的是 Yalla 到底指什么。YallaGroup 在產品形態上可以做很多研究和嘗試，但 Yalla 這款產品我們定義的是要打造純社交平臺，不是演藝舞臺。Yalla 的產品上不能提現，目前中東市場沒有產品能夠做到這一點，這是我們區別于其他產品的最大特點，也是核心。

因為人和人之間一旦有了金錢關系，關系就不純粹了。可以提現的平臺最起碼不能說是個社交平臺，你買票聽了郭德綱的相聲，能說你倆是社交關系嗎？

Q：主播模式在國內看起來做得還挺好，為什么 Yalla （產品）不做？

A：Yalla 上線第一個月確實采用了主播模式，一共找了17個主播。但上線之后，當地主播跟我們預想的一樣，絕大部分只是為拿底薪，也不太搭理進聊天室的用戶，反而是自然用戶的房間里更熱鬧。

放棄主播模式有一個導火索。有個工作很積極的摩洛哥主播，第一個月有四五百美金分成。當時用戶是不知道有主播的，后來她在 Yalla 里的朋友發現，她的收入可以兌換現金，很多人就沖到聊天室里圍攻她，說他們把她當朋友，為什么她拿金幣去換錢，說了很多難聽的話，最后小姑娘把收入都退還了。

社區氛圍就是很玄乎的東西。這樣看可能無法理解，但可以打個比方，就像你在國內和朋友去酒吧喝酒，結果喝完所謂的“朋友”去找老板拿提成，如果你知道了也不會跟他做朋友，對吧？這不是朋友，是酒托。

我們希望保持 Yalla 社區氛圍的純粹，所以上線一個月后就果斷地放棄了主播模式。

Q：不能提現的話，不擔心部分用戶流失么？

A：這是規則。為了保護 Yalla的用戶氛圍，我們的規則就是用戶之間不要存在金錢關系，不允許“酒托”的存在。

Yalla 早期新增用戶非常緩慢，大家一直維持著這種思維，這些用戶沉淀下來就成為了非常珍貴的種子用戶，他們形成了早期 Yalla 的社區氛圍，大家都是平等的，在 Yalla 就是聊天、交朋友。

Q：從2020年 Q3 到2021年 Q3，Yalla 這個產品的 MAU 增長了397萬，但付費用戶僅增長了18.4萬，跟 Yalla Group 整體的增速不匹配，這個數據表現是否應該警覺？

A：無論是 Yalla 這個產品還是 Yalla Group 整體的 MAU，都在過去的一年里獲得了增長，在 MAU 和收入維度，都遠超我們在去年的計劃以及披露給公眾的指導預期。當然我們也不妨換個角度來看待這個問題，今年 Q3，YallaGroup 的付費率達到了30%，其中 Yalla Ludo 的付費率更是在40%以上，這在同行業中絕對是遙遙領先了。我們對這個數字是比較滿意的。

Q：為什么會做 Yalla Ludo？

A：2018年 Yalla 從產品、用戶、收入規模上看肯定是成了，后面上市是個大概率事件，但中東是一個很大的市場，我們希望公司未來空間更大，就需要推陳出新，把我們在這款產品上獲得的經驗應用到其他產品中去。

Yalla Ludo 來源：Google Play

Q: 中東的棋牌產品很多，光 Ludo 就有上千種，其中 Yalla Ludo 的 MAU 有1500萬，為什么能留存住這些用戶？

A：開發 Ludo 或者 Domino 這種小游戲沒什么難度，但要讓用戶愿意花更多時間在你的產品上，而不是其他的產品上，要求就比較高。

首先作為一個 Ludo 愛好者，用戶下載軟件想要的是最快地開始游戲，別談簽到、VIP、大禮包，這不是用戶最關心的。很多類似的產品會千方百計把周邊做得很全，最后變得又大、又全、又討厭。

其次是產品交互，界面布局就應該讓人感到清爽、簡潔。還有細節設計，比如骰子怎么轉、朝什么方向轉、轉幾圈、棋是飛過去還是跳過去，不能用一種反人類直覺的方式設計。

最后是本地化，比如按鈕接觸面積，中東用戶的拇指大小通常是中國人的1.5~2倍。接觸面積如果按照中國人的手指大小來設計，無效點擊次數就會比較多，用戶一局里要多點上百次，體驗感就非常差了。

這里面有很多細節，每一個細節我們都調了很多次。

Q：有報道質疑過 Yalla Ludo 的變現能力，認為 Yalla Ludo 用戶很多，但游戲收入很少，你怎么看待這種分析？

A：這是他們算得不認真，并沒有了解我們財報收入的分類，游戲的收入不等于 Yalla Ludo 的收入，Yalla Ludo 里社交和游戲都有。我們披露的口徑是把收入分成社交和游戲，社交收入包括 Yalla 和 Yalla Ludo 聊天室的收入。

Q：在針對中東做產品的這幾年，你總結到最核心的經驗是什么？

A：作為社交娛樂平臺，要想活得長久，就不要牽涉大環境本就敏感的問題。大家作為成年人，應該知道世界運轉的秩序是什么樣的，尊重現有的秩序，才能在秩序下取得生存和發展。

根據我們過去的工作和生活經驗，這是0和1的概率，如果出現了問題，這個平臺就會不存在，這絕對不是說說而已，牽扯到的是公司能否存在的根本性問題。Yalla Group 是認真在做這個事情，絕對不是一個口號，我們投入了很大的財力、物力、人力。

不會盲目國際化

Q: Yalla Group 未來的產品矩陣如何規劃？

A：現在 YallaGroup 的產品分為社交和游戲兩條線。最頂層的流量池設計，我們希望是一款叫 YallaChat 的 IM 產品。

社交方面有 Yalla，未來還會有兩款產品，其中一款元宇宙社交產品最早會在明年一季度上線，另一款社交產品也正在研發中。社交產品都是基于中東的，形式上可能有所區別，核心還是希望滿足某個群體或者大部分人的社交需求。

游戲這一塊我們現在已經有了 Yalla Ludo，也做了針對土耳其市場的 101 Okey Yalla、針對海灣地區的 Yalla Baloot 和針對拉美市場的 Yalla Parchis，后面會再增加一兩款棋牌類的游戲，休閑棋牌類的游戲布局就基本完成了。中重度游戲方面，我們已經成立了游戲發行公司，做中東的游戲發行。

Yalla Group 產品矩陣 來源：企業供圖

Q：中東地區已經有 Facebook 和 WhatsApp 這種日活上千萬的產品了，為什么還要在這個時候做一個 IM 產品？

A：我認為有自己獨特的文化、語言、生活需求的地區，應該都要有一個自己的 IM 產品。Facebook 和 WhatsApp 是大，但不代表他們滿足了當地人的需求。互聯網產品總會推陳出新的，用戶需求積累到一定程度，可能風向就突然變了，從來沒有人嘗試過專門給中東當地人做一個 IM產品。

這件事情很難，IM 已經發展了快10年，不可能說推出 YallaChat 就一定能馬上爆火。只能說我們看到了需求，先做好各種準備，最好的結果就是它能成為 Yalla Group 產品矩陣的頂層流量池。如果發展不好，我覺得也沒什么，至少我們嘗試了，不嘗試永遠沒機會，以 Yalla Group 現在的現金儲備，是值得做這件事的。

Q：今年年初 Clubhouse 火了的時候，你想了什么？

A：Clubhouse 火的時候 Yalla Group 已經上市了，很多投資人轉發各種鏈接給我，我也下載 APP 看了一下。產品功能還比較簡單。當時我想的是有則改之，無則加勉，Yalla Group 已經做了5年產品，而且上市了，商業模式是經過驗證的。

Q：Clubhouse 現在遇到了很多困難似乎熄火了，你覺得是為什么？

A：我從產品的角度來看，它存在幾個問題。

第一，門檻比較高。它針對準精英，要求用戶有一定的知識儲備和表達能力，但是大多數人并沒有這樣的能力或意愿。就算是有，也沒人愿意天天做這樣的事情。

第二，它只是一個簡單的功能，沒有形成商業模式。在它用戶規模最大的時候，都沒有做成這件事。做事、做生意都要講究常理，沒有自己的商業模式，成不了真正的生意，只能成為一個現象。

第三，運營能力。我認為，Clubhouse 對內容的管控不夠重視。后來 Clubhouse 也確實在很多國家被禁掉了。

Q: 目前來看，Yalla Group 的收入結構和市場還比較單一，但資本市場需要增長故事，Yalla Group 接下來要不要拓展市場？計劃是什么？

A：專注中東、做產品多樣化是我們的主戰略，但并不表示其他市場的機會就閉著眼不看。Yalla 和 Yalla Ludo 已經有了確定的商業模式，我們在每個語區都儲備了自己的本地化隊伍，一旦出現機會，可以很快組織團隊來做。

但我們也不會盲目地去做國際化。

Q：現在除了中東，有做得比較成功的案例嗎？

A：比較典型的例子就是 Yalla Parchis 這個產品，其實就是西班牙語版的 Ludo 游戲，只不過在規則上有些細微的差別。我們從 Yalla Ludo 抽調了一個團隊，在 Yalla Ludo 的基礎上，結合南美地區的 UI 風格和游戲玩法進行了改造，研發只花了三個月的時間。Yalla Group 第三季度的財報中已經開始披露 YallaParchis 的數據。

Q：還是同樣的變現模式嗎？

A：應該會有所差別，但產品形態是確定的。

Q：有人說，創始人花太多精力在業務和產品細節上，在戰略和思考上會捉襟見肘，你怎么看這句話？

A：專注業務和產品，與戰略和思考不沖突。拿 YallaGroup 來說，創業初期，公司只有一款產品，產品不成功，公司就會掛掉，所以2016年的戰略就是活下去。2018年，公司財務狀況已經比較好了，但我們并沒有小富即安，找了 Yalla Ludo 這個全新的方向，從社交切入游戲，這也是戰略。為了更好地在中東開展業務，我們決定通過上市，進一步鞏固、樹立自己在中東的優勢地位，這還是戰略。

LET"S CHUHAI CLUB 出海東南亞沙龍-北京站

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文｜常薇倩

編｜趙小純

圖｜Unsplash

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