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編者按：AWS是全球第一大公有云，經過十多年的經營，這項云服務已經發展出十分齊全的產品線，覆蓋的客戶令后面幾家都難以望其項背。但擁有巨大網絡效應以及深厚護城河的AWS是不是就可以高枕無憂了呢？未必。就像AWS靠攻擊傳統企業的弱點顛覆計算/存儲基礎設施市場一樣，Cloudflare已經用亞馬遜看家的“你的利潤就是我的機會”找到了AWS的弱點，準備把它的存儲服務S3當作突破口，用R2進軍云服務，并且打算成為全球第四大公有云服務提供商。Cloudflare能成功嗎？本文來自編譯，請看知名科技博主的分析。篇幅關系，我們分兩部分刊出，此為第一部分。

劃重點：

Cloudflare推出了新的云對象存儲服務R2

Cloudflare 的自我定位一直是顛覆者，R2完全符合這種定位，它要顛覆的是AWS的S3

AWS也曾經是顛覆者，但當顛覆者變成守成者時，它就會成為下一個顛覆者的目標

來自Protocol：

Cloudflare 準備推出一項新的云對象存儲服務，該服務價格有望比現有的替代方案更便宜，該公司認為此舉可讓自己跟AWS 以及其他的云提供商直接競爭。服務取名為R2——“比S3 少一點”，Cloudflare 首席執行官馬修·普林斯在周二早上 Cloudflare 的此次發布之前在接受 Protocol 采訪時打趣道。Cloudflare 不會向使用 R2 的客戶收取數據出口費用，擺明了就是針對 AWS 向開發者收取的費用，好讓他們把數據從備受歡迎的 S3 存儲服務遷出。

R2 會在 Cloudflare 的全球網絡上面運行。這個網絡最出名的就是向客戶提供防 DDoS 服務——吸收和驅散伴隨網站拒絕服務攻擊而來的大量流量。Cloudflare 表示，R2將兼容 S3 的 API，從而使得遷移用 S3 編寫的應用變得更加容易，除了取消出口費用外，這項新服務的運營成本也比 S3 便宜 10%。

Cloudflare 的自我定位一直是顛覆者。R2 名副其實。

Cloudflare 的演進

今年早些時候，我曾經寫過 Cloudflare 在互聯網日益碎片化的世界里所擁有的獨特優勢，這要歸功于它的服務的分布性，以及為什么從長遠來看，這可以讓公司能夠跟主流云提供商掰掰手腕。不過，這個公告值得一提的是Prince在 TechCrunch Disrupt 2010 上首次推出 Cloudflare 時的這段視頻，尤其是答問環節的這一段：

其實從競爭的角度來看，很明顯你正在介入的是一些大家伙正在做的事情，而且他們已經做了很長時間。你靠什么阻止他們進入并抄襲你的模式？

有的公司做的是高端市場，他們這樣做的利潤非常可觀。我是克雷·克里斯滕森(Clay Christensen)的忠實粉絲，他是我在商學院的教授，我喜歡從底層打入市場的想法。大公司會面臨創新者困境，他們想走下來跟我們這樣的公司打交道，但我們歡迎競爭。我們覺得自己做的產品非常出色。這是針對特定類型的用戶而設計的，跟大公司可能想要吸引的那種用戶截然不同。

對于 Cloudflare 為長尾網站所提供的產品，Prince很清楚既有企業會做何競爭反應：毫無反應，因為 Cloudflare 服務的是新市場。克里斯滕森在《創新者的解答》（The Innovator\"s Solution）中是這樣定義新的市場顛覆的：

第三個維度代表著新競爭和新消費環境，也就是新價值網絡。這里面既包含了目前缺乏資金和使用能力的新客戶，也包含了能夠應用這一產品的其他市場環境——只要能夠改良產品的簡潔度、便攜性和降低產品成本，就能產生這樣的新市場環境……我們說新市場顛覆策略可以被稱為“零消費”（Nonconsumption）策略，新市場顛覆性產品本身從價格上來說就十分易子被接受，而且也很便于使用，因此，它們很輕松就創造了一代全新的使用人群。

不過，這還不是故事的結局：新的市場顛覆者不會停滯不前，而是可以利用新市場提供的巨大runway來建立自己的產品能力，最終威脅到既有者。克里斯滕森繼續說道：

雖然面向新市場的顛覆性產品一開始要在它們獨有的價值網絡中面對沒有消費者的局面，但是一旦這些產品的性能得到提升，最終還是會吸引原有價值網絡中的一些客戶，從低端客戶開始，把客戶逐漸吸引到新的價值網絡中來。破壞性創新從不正面進攻主流市場，更多的是將主流價值網絡中的客戶拉到新的價值網絡中，因為這部分客戶發現使用新產品能帶來更多的便利。

這就是 Cloudflare Workers，邊緣計算功能嗯 Cloudflare 的 CDN 產品非常匹配，但肯定不是 AWS 核心產品的競爭對手。回到克里斯滕森：

正因為在新市場中進行破壞性推廣時，面臨的只是拉動消費的問題，因此不會讓領先企業感到痛苦或引起警惕，等破壞性創新走到終極階段時，它們才發現為時已晚。

這就是 R2 的用武之地。

AWS的轉型

在真空環境下，大多數企業更愿意進行固定成本投資，而不是用一次付一次錢（按邊際使用付費）。以 Spotify 的音樂流媒體業務為例：該公司的核心挑戰之一是 Spotify 擁有的客戶越多，它要向音樂廠牌支付的費用就越多——流媒體版權就是邊際成本。另一方面，像 Netflix 這樣的流媒體服務則可以預付自己的內容支出，這樣的話內容帶來的任何增量收入都收歸自己囊下。同樣的邏輯也適用于計算能力：理論上，自己買服務器比向 AWS 等服務租用計算便宜。

但是，說到計算，現實跟理論卻大不相同。

• 首先，使用情況可能并不均衡，原因也許是因為業務是季節性的、熱門驅動的，或者介于兩者之間的。這意味著必須針對最壞的情況構建計算能力，即便這意味著大多數資源大部分時間都處于閑置狀態。

• 其次，計算能力有可能會增長——在有新業務的情況下，有望出現快速增長。但是，基礎設施的建設卻不是線性過程：新能力是同時上線的，這意味著企業當前的需求需要超前建設，這樣才能應付未來的增長，但這又意味著大多數資源大部分時間內都處于閑置狀態。

• 第三，計算能力既復雜又昂貴。這意味著在可以用這些計算能力之前必須投入巨大的固定成本，而且還得管理已上線的計算的持續邊際成本。

AWS之所以如此具有變革性的原因就在此：亞馬遜投入所有的前期資金為自己所有的客戶建設計算能力，然后按需租用，解決我剛剛列出的所有問題：

• 客戶可以根據自己的需求即時擴充或收縮自己的計算能力。

• 客戶可以隨時按需租用算力，而且能夠無縫地應對增長。

• 所有的前期投資和持續維護均由AWS 負責，而且由于這樣的設施運營規模太龐大了，所以從供應商那里拿到的價格會比任何一家公司單獨拿到的價格要優惠得多。

AWS 對這個世界尤其是硅谷的改變程度再怎么強調也不為過。公司不需要購買服務器就可以在臥室里創業，為整個天使生態體系，以及傳統風投轉向為已經過驗證的產品的客戶獲取提供融資創造條件，而不是給還躺在PowerPoint上面的想法提供 Sun 服務器。與此同時，亞馬遜突然就免費擁有了全世界幾乎所有初創企業的期權，準備可以對每一家成功的公司征收亞馬遜稅。

2015 年，也就是亞馬遜首次公布 AWS 的財務狀況的那一年，這些期權的規模變得清晰可見；我稱之為 AWS的IPO：

不過，關于 AWS ，一個大問題是亞馬遜能不能保持領先地位。數據中心非常昂貴，相比之下亞馬遜的現金要少得多，更重要的是，利潤比谷歌或微軟要少得多。如果任何一家競爭對手發動價格戰的話會發生什么：亞馬遜能不能跟得上？

可以肯定的是，有理由猜想他們可以：一方面，亞馬遜的規模已經要大得多，這意味著他們的每客戶成本要比微軟或谷歌低。也許更重要的是源自“你的利潤就是我的機會”這種心態的企業文化：跟微軟或谷歌相比，亞馬遜對核心業務只有幾個百分點的利潤更容易接受，這比軟件和廣告利潤可要低多了。事實上，2014 年春天當谷歌開始降價時，亞馬遜馬上做出回應，并繼續進一步壓低價格，就像 AWS 成立以來所做的事情一樣（對谷歌降價的回應已經是該公司的第 42 次降價）。盡管如此，問題仍然存在：這種做法是否可持續？亞馬遜能不能經得起競爭？

亞馬遜最近的財報為什么那么重要？這就是原因：這家公司首次把 AWS 拆分成獨立項，這不僅揭示了業務的收入情況（之前也可以梳理出來），還揭示了業務的盈利能力。而且，令很多人感到驚訝的是，盡管經歷了各種降價，AWS 的利潤仍然很高：僅上個季度在銷售額為 15.7 億美元的情況下利潤就達到 2.65 億美元，凈利潤率為 17%，給人留下深刻印象（對于亞馬遜而言！）。

上個季度這些數字已經分別達到了 149 億美元收入與42 億美元利潤，凈利潤率為 28%：亞馬遜的利潤率上升了，而且是在微軟和谷歌提高了對云業務關注的情況下。一個重要的原因是微軟追求的是不同的客戶，主要是把現有業務引誘到云上，部分原因在于他們早期專注于混合解決方案。與此同時，谷歌甚至還要落后，特別是在跟AWS 服務的絕對廣度（盡管后者在技術上未必總是做得很好）相比而言，令已經習慣 AWS 的企業更難轉變。

不過，R2 要打擊的出口費用也發揮了重要作用。

譯者：boxi