對(duì)于科創(chuàng)企業(yè)來說，什么是最重要的？是發(fā)展策略，還是產(chǎn)品營銷？

企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的增長(zhǎng)戰(zhàn)略？是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，還是銷售驅(qū)動(dòng)？

對(duì)于科創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人與CEO來說，不得不正視的是，科技產(chǎn)品與其他類型的商業(yè)產(chǎn)品相比較而言，在開發(fā)生產(chǎn)、銷售增長(zhǎng)等方面有著很大的不同，所以他們必須要思考這個(gè)問題：

作為一家科創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人（或CEO），要不要把自己的工作重心全放到主導(dǎo)公司的產(chǎn)品策略上？為了讓公司能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，應(yīng)該做些什么呢？

產(chǎn)品開發(fā)是一切的基礎(chǔ)

有很多擁有線性的產(chǎn)品開發(fā)順序，并能在已知的現(xiàn)有市場(chǎng)上大規(guī)模輸出產(chǎn)品的企業(yè)，他們知道自己現(xiàn)在的產(chǎn)品有市場(chǎng)，能產(chǎn)生實(shí)際的現(xiàn)金流。所以他們的重點(diǎn)是優(yōu)化產(chǎn)品線，追求以更少的成本做更多的事情。所以，他們必須放慢創(chuàng)新的速度，因?yàn)閯?chuàng)新對(duì)他們來說并不是首要任務(wù)，減能增效才是。

但是，作為科創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，你會(huì)很快發(fā)現(xiàn)，科技產(chǎn)品的開發(fā)與其他類型的商業(yè)產(chǎn)品是如此不同。 科創(chuàng)企業(yè)需要在一系列研發(fā)中做出大量妥協(xié)，以開發(fā)出有望持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品原型。之后，還要在產(chǎn)品原型上不停地進(jìn)行完善與迭代，保留在市場(chǎng)上真正可行的產(chǎn)品元素，并摒棄不可行的設(shè)計(jì)。

所以，如果你創(chuàng)建了一家科創(chuàng)公司，并想要讓它在市場(chǎng)上生存下去， 關(guān)鍵一步在于理解并發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化生產(chǎn)之間的重大區(qū)別。

在創(chuàng)建科創(chuàng)企業(yè)時(shí)，首先你需要做的是設(shè)計(jì)出一款可能會(huì)暢銷的產(chǎn)品，并就其進(jìn)行必要而充分的研究和開發(fā)，這是一個(gè)極其需要耐心的工作，可能要花上你很長(zhǎng)的時(shí)間才能成功；但是，一旦你做到了這一點(diǎn)，就可以馬上考慮擴(kuò)大規(guī)模并將其商業(yè)化。

不過，有很多創(chuàng)始人都犯過一個(gè)錯(cuò)誤，就是過早地結(jié)束了產(chǎn)品研發(fā)部分的工作，他們甚至還不清楚產(chǎn)品是否真的有效，也不清楚有沒有用戶會(huì)為其買單，就草率地開啟了第二階段——擴(kuò)大規(guī)模并將其商業(yè)化。

那么讓我們回到最開始的問題： 科創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人（或CEO）到底要不要主導(dǎo)公司的產(chǎn)品策略？

持否定觀點(diǎn)的專家認(rèn)為，這從根本上來說，就不是科創(chuàng)公司的創(chuàng)始人（或CEO）的工作職能所在。因?yàn)椋?科技產(chǎn)品策略成功的基礎(chǔ)是科技產(chǎn)品本身的成功，而并非是策略的成功帶來產(chǎn)品的成功。

創(chuàng)始人的工作重心

那么，科創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人應(yīng)該做什么？

1. 籌集資金——為了讓你的公司長(zhǎng)期生存下去，如果想要你的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就需要在從你的產(chǎn)品或服務(wù)能掙到錢之前先獲得啟動(dòng)和應(yīng)對(duì)早期風(fēng)險(xiǎn)的資金。

2. 搭建人才團(tuán)隊(duì)——雇傭并留住你所能雇傭的最好的和最有經(jīng)驗(yàn)的人，來從事開發(fā)、設(shè)計(jì)和構(gòu)建你的科技產(chǎn)品。

3. 決定企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略——你還要抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，與公司內(nèi)外的相關(guān)人員充分交流。

這些就是創(chuàng)始人所有的工作了嗎？

當(dāng)然不是。但這三件事是科創(chuàng)公司創(chuàng)始人工作的主要焦點(diǎn)。 創(chuàng)始人不應(yīng)單純地去承擔(dān)一個(gè)技術(shù)角色，也不是一個(gè)銷售角色或產(chǎn)品角色。尤其是如果你沒有足夠的能夠獨(dú)立設(shè)計(jì)、研究、開發(fā)科技產(chǎn)品的能力時(shí)，你更 需要知人善用，把這方面的專家納入麾下，和他們一起去努力把產(chǎn)品創(chuàng)造出來，并在這個(gè)過程中展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)魅力。

新成立的科創(chuàng)企業(yè)，與成熟企業(yè)的商業(yè)模式完全相反。 產(chǎn)品的技術(shù)含量和創(chuàng)新因素是決定創(chuàng)業(yè)勝負(fù)的關(guān)鍵。所以創(chuàng)始人也必須清楚，下面這些事情是很難在創(chuàng)業(yè)初期找到答案的：

我該把寶貴的時(shí)間和資金投入到什么地方?

我到底要賣什么? 如何讓它變得有粘性?

我可以在哪里賣？賣給誰?

公司未來的收入將從何而來?

在未來的幾年里，如何維持和擴(kuò)大這種收入?

值得注意的是，這些問題如果沒有答案，董事會(huì)和投資者的預(yù)期就會(huì)變得很難管理，這也對(duì)創(chuàng)始人的管理和溝通藝術(shù)提出了更高的要求——不僅自己不能墨守成規(guī)，也要說服其他的參與方，不能固守傳統(tǒng)的思維模式。

一些小提示

● 隨著業(yè)務(wù)開始增長(zhǎng)，“執(zhí)行”的價(jià)值會(huì)逐漸超過“創(chuàng)意”的價(jià)值。在很多科創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)立之初，創(chuàng)意和創(chuàng)新就是其所擁有的一切，正是它們吸引了投資、人力和其他資源。然而，當(dāng)發(fā)展到了一定時(shí)期，創(chuàng)意和創(chuàng)新的價(jià)值會(huì)開始逐漸減少，企業(yè)的執(zhí)行價(jià)值會(huì)慢慢增加。到那個(gè)時(shí)候，你仔細(xì)琢磨就會(huì)發(fā)現(xiàn)，真正能讓企業(yè)賺錢的不是一個(gè)單純的創(chuàng)意，而是執(zhí)行創(chuàng)意的過程中產(chǎn)生的價(jià)值。

● 你是科創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人，但這并不意味著你要成為一個(gè)無所不知的管理者。你不需要成為最聰明的人。你應(yīng)該找到正確的人，攜手創(chuàng)造出正確的產(chǎn)品、創(chuàng)新的企業(yè)文化和引擎，為你的客戶提供實(shí)際的價(jià)值，進(jìn)而為你的企業(yè)帶來實(shí)際的財(cái)富。

● 如果一個(gè)企業(yè)文化和工作環(huán)境良好與否完全取決于你作為創(chuàng)始人做出的所有決定，將會(huì)阻止你的公司和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。但你也要有心理準(zhǔn)備，初創(chuàng)時(shí)一同打拼的伙伴未來不一定會(huì)一直在一起工作，而你的公司最終也可能會(huì)發(fā)展到你無法按照自己的意愿去控制每一件事的階段。

● 把你精彩的過往經(jīng)歷、專業(yè)認(rèn)知和遠(yuǎn)大理想留給投資者會(huì)議。創(chuàng)建一家科創(chuàng)企業(yè)的重點(diǎn)是籌集資金和管理戰(zhàn)略，帶領(lǐng)大家執(zhí)行創(chuàng)意，設(shè)計(jì)和研發(fā)成功的產(chǎn)品。

●用戶并不能直接告訴你“我們喜歡什么”或者“我們需要什么”，這不是他們的責(zé)任。很多創(chuàng)始人認(rèn)為“以用戶為導(dǎo)向”或者“以用戶為中心”意味著單純的傾聽用戶意見，但實(shí)踐中并沒有那么簡(jiǎn)單。有時(shí)候創(chuàng)始人無法在用戶反饋中找到創(chuàng)新，反而可能被誤導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)。你需要建立一套科學(xué)的機(jī)制，用證據(jù)和數(shù)據(jù)進(jìn)行指導(dǎo)，去發(fā)掘?qū)δ愕挠脩艉蛣?chuàng)新業(yè)務(wù)真正有幫助的方法。

本文來自微信公眾號(hào) “紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：種子基金自留地，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。