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編者按：對許多領導者而言，特別是初創企業的創始人而言，管理培訓只適用于大公司。他們認為，在企業發展初期，并不需要在意內部的管理培訓。這篇文章來自編譯，作者結合兩位行業資深人士的分享，強調了管理培訓對初創企業的重要性，同時也分享了一些實用的經驗與教訓。這是系列文章的第二篇，主要分享關于管理培訓的七個常見錯誤認識與做法。

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你必須避免的七個管理培訓錯誤

“在我們剛創立Raw Signal Group公司時，我們能提供的培訓機會幾乎為零。我相信，任何形式的培訓總比什么都沒有要好。接受過一些培訓（無論具體是什么培訓）的組織，肯定要比那些采取自我摸索式管理方式的組織要好得多。”梅麗莎說。

“然而，在過去的五年里，我們卻發現，許多管理培訓實際上比沒有培訓還要糟糕，由于運營方式的不足，導致參與者完全脫離了管理。如果你不仔細考慮如何構建和執行這些培訓計劃，你最終只會把事情搞得一團糟。”梅麗莎分享道。

例如，Raw Signal Group公司曾與一家擁有高度專業技術人員的公司展開過合作，這家公司以前接受過一些非常企業化且枯燥的管理培訓。

但梅麗莎提到，“他們的培訓卻非常失敗。大多數人甚至沒有完成必要部分的培訓，這讓他們的領導者感到非常沮喪。正因為培訓進展不順，以至于公司在后來直接叫停了這個培訓。”

“為了避免這種情況再次出現，當我們為他們提出新的培訓計劃時，我們把培訓變成了一項完全可選的方案。了解到許多經理并不了解培訓帶來的價值，我們決定給他們足夠的空間來適應這種培訓，這使得培訓項目在他們心目中的地位發生了巨大變化。在第一批自愿加入培訓計劃的經理完成培訓后，口口相傳的感受也吸引了更多報名參加培訓的其他同事。”梅麗莎補充說。

總之，當人們想要變得更優秀的時候，只需要向他們提供正確的工具。“未經過管理培訓的經理，會在工作中遇到前所未有的困難。每天上班但又不知道如何回答直接下屬的問題，或者不知道如何系統有條理地將有效反饋與建議提供給你的下屬，這些都會給人造成巨大的壓力。”喬納森說。

“當你跟下屬分享實用技能時，你不需要強迫他們去付諸實踐。在提供反饋意見的過程中，你必須要始終維護好彼此之間的友好同事關系。與此同時，他們也可以認真理解你的反饋，并爭取做得更好。”喬納森補充說。

通常，人們都認為他們不喜歡管理培訓。但事實上，他們的真實想法是，“我不喜歡毫無用處的管理培訓。”這與“我不想學習能讓我表現得更好的新技能”完全是兩碼事。

喬納森和梅麗莎還分享了他們從其他創業者身上看到的一些在管理培訓方面的嚴重失誤。

1. 嘗試從零搭建內部培訓體系

“雖然第一原理可以給初創企業帶來優勢，但總的來說，從零開始搭建內部培訓體系并不值得去做。如果你不打算打造出世界上最好的系統，那你就不用從零開始搭建自己的系統。這就是為什么創業公司會使用第三方支付服務或者客戶關系管理系統（CRM）。”喬納森說。

“不過，我們了解的小型創業公司決定在內部開發所有培訓系統，是因為管理層非常熟悉他們自己的企業文化。不過，他們遲早會意識到這會涉及太多方面的內容，為此，他們甚至可能需要搭建一個專門的學習和開發團隊來制定這樣一個特定培訓項目。”喬納森補充說。

對此，梅麗莎也表達了類似的觀點：“也有許多創業者直接把培訓任務授權給了人力資源部門。在他們眼中，這就是人力資源部門的工作。不過，也有很多領導者一開始就對管理培訓持懷疑態度，他們甚至會懷疑人力資源部門在培訓工作方面的專業性。他們可能會認為，我是從工程崗位或銷售崗位晉升的領導者，雖然人力資源部門的工作很優秀，但他們沒有工程或銷售背景。于是，他們選擇忽視，認為人力資源部門分享的內容并不適合他們。”

2. 只培訓新晉經理

喬納森和梅麗莎提到，在已經展開一定程度管理培訓的公司中，許多公司都只向新晉經理提供了培訓。“這就會使得整個中層管理人員缺乏相關管理技能與能力。”喬納森說。

對此，他指出了幾個關鍵點:

沒人愿意參加培訓項目。即使高管對培訓感興趣，但他們一般都不會參加一個針對新晉經理開設的培訓項目。

剛剛接受完培訓的新晉經理往往會在工作中使用一些自己的上司可能并不了解的技術與工具。很多時候，上司可能會說，“這不是我們的工作方法。”

考慮到這些因素后，你需要了解的是，管理培訓一定要針對所有管理者。“在創業公司中，同時為不同層級的管理者提供培訓計劃，由于每個人的資歷與背景都可能不同，因此可能還會帶來意想不到的收獲。”喬納森說。

3. 按部門提供培訓

與只為新晉經理提供培訓相似的是，喬納森和梅麗莎發現，如果培訓項目只針對特定部門開設的話，它們在起跑線上就會磕磕絆絆。“一個普遍的觀念是，管理培訓就是幫助管理者更好地與下屬展開一對一交流。然而，有效的管理培訓實際上與整個組織都有關系。”梅麗莎說。

“例如，如果公司分開培訓銷售和工程部門領導者。你猜當這些領導在展開跨職能合作溝通過程中會發生什么？他們彼此交談，各自有著截然不同的期望。如果你的公司已經陷入谷倉效應，分開培訓只會使情況變得更糟。如果公司內部谷倉效應還并不明顯，但你仍然按照部門來展開培訓計劃，那你就需要關注是否會快速形成谷倉效應。”梅麗莎說。

“另外，培訓應該反映組織內部的實際情況。如果從來沒有期望工程部門與銷售部門展開合作，那么一切沒問題。但是在大多數創業公司中，跨部門溝通合作都是不可避免的一步。管理培訓也應該加強彼此的溝通合作關系。”梅麗莎補充說。

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4. “最小可行性培訓”

在一家快速成長的創業公司，由于日常工作安排繁多，人們常常在尋找“最小可行性培訓”方案，即最小的、可以快速完成的并且對管理者日常工作干擾最少的培訓方案。喬納森說他經常聽到這樣的話：“我們能把培訓安排在午餐時間嗎？我們可以把信息或者時間壓縮到多小的程度，這樣它就不會影響‘真正的工作’？”

“最小可行性培訓”存在的問題有幾個方面。“首先，這是一個公司不重視有效管理的信號。其次，它沒有提供足夠的空間來深入探究最佳實踐背后的原因。如果你正在嘗試實施一系列新的方案，我需要理解它為什么重要，以及如何判斷它是否有效。”喬納森說。

“例如，其實有很多非常規范的培訓建議：你必須每周做至少30分鐘的一對一溝通，而且必須由經理來設定溝通議程；或者，你必須每季度明確一次目標與關鍵結果（OKR）。但是人們可能并不知道這些‘必須’背后有什么內容。”喬納森說，“為了留出更多的空間來深入探究這些含義，我們會特意與管理團隊一起工作六周，每周都會開一次會來深入討論。”

5. 首席執行官也想參與培訓

梅麗莎和喬納森提到，他們看到很多有著良好期待的首席執行官參與到管理培訓中來，然而這對培訓起不到任何作用，反而還會產生不良影響。

“創始人通常有這樣一個想法：‘雖然我是創始人，但我也是團隊的一部分。’我們歡迎這種謙遜的態度，但根據我們的經驗，只要首席執行官或創始人參與到管理培訓，就會改變整體培訓的氛圍。即使是最平易近人、最容易接觸的首席執行官也會對氛圍產生影響。”梅麗莎說。

“如果你想讓管理者努力配合，在培訓期間中提出誠實的問題和反饋，那你就務必需要提前做好準備。對此，首先就需要清楚地了解組織內部權力的存在方式。”梅麗莎補充說。

6. 性格測試不等于技能發展

在過去的十年里，出現了大量的性格測試方法。你可能已經參與過類似的測試，比如DISC性格測試，Myers-Briggs人格測試，蓋洛普優勢識別測試（Strengths Finder），以及九型人格測試（Enneagrams）等。

“許多人都表示，這些工具拓展了他們對自己新的認識，它們也許可以幫助領導者認清自己在工作中的表現，并以此來確定自己在領導力方面的強項和弱點。”喬納森說。

當這些用于自我性格發現的工具用于團隊身上時，就可能會出現問題。喬納森分析稱，“當我使用一個工具來了解自己的時候，我會跳到那些我覺得能夠真正解開‘關于我是誰’的部分，因此我會直接忽略那些不能引起共鳴的部分。但是換作是他人的話，由于不了解他人，我沒有足夠的信心和熟悉度去決定如何取舍。這個工具反而會讓你片面地認識他人，而不是完整地了解對方。”

“Myers-Briggs人格測試中提到了16種人的性格，DISC性格測試也涉及四種性格，九型人格測試則有九種性格。如果試圖將團隊或整個公司強行納入這種框架，那只能說，事情并沒有想象的這么簡單。”喬納森補充說。

喬納森還提到，如果你非常喜歡借助類似的工具，也沒必要完全拋棄。“使用這些工具展開自我發現是一回事，但是完全依賴于這些工具主導的培訓有可能會讓管理者在結束訓練并試圖將其付諸于實踐的過程中感到沮喪。”喬納森說。

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7. 人們討厭角色模擬，而且它通常都沒有抓住重點

這可能是任何管理培訓中最可怕的部分——選擇一個伙伴，演示某個場景，展示你剛剛學到的東西，比如如何與直接下屬展開艱難的溝通對話。

梅麗莎和喬納森發現，角色模擬除了帶來尷尬之外并沒有多大用處。“在回到真實工作中后，你會發現，角色模擬過程中那些虛構的信息可能并不適用。要想真正地向他人提出不好聽的反饋，實際上并沒有那么簡單。相比之下，模擬情況下則要容易許多。而在面對真正的同事時，這又會變得相當困難。”梅麗莎說。

梅麗莎和喬納森建議，應該創造一個讓管理者感到安全的空間，讓他們可以無拘無束地分享自己面對的實際困難與問題。“無論是我自己面對的問題還是同事面對的問題，聽他們實實在在地談論這些問題，都是更有效的方式。”梅麗莎說。

具體而言，就創造安全空間而言，兩位創始人還分享了以下三個建議：

建立信譽：“我們擁有的并不只是20年的培訓經驗，在我們這20年的職業生涯中，我們一直在從事我們所談論的工作。就我們分享的技巧、模型和觀點而言，我們引入了大量的初步研究來進一步佐證，并且還會在真實的溝通過程中進一步付諸實踐。”

創造空間：“我們是普里亞·帕克（Priya Parker）的忠實粉絲，她的書《聚會的藝術》（The Art of Gathering）講述了她在設定空間模型的規則。其中，包括澄清什么是保密性，并要求每個人做到保密。這就創造了一個安全的空間，以便于人們可以以與平時不同的方式出現在這個空間里。”

自我表率: “研究已經清晰地表明，脆弱性之間存在著互相影響的關系。當你不斷展示自己脆弱一面的時候，就越對其他人有幫助作用，而當其他人開始展示自身脆弱面時，也會對你產生幫助作用。我們可以談論許多有關自己的掙扎與錯誤，但我們從未要求他人談論那些我們自己不會主動提起的令人不適的情況。”喬納森說，“例如，我經常講述我第一次不得不解雇某人的故事，以及我為此感到巨大壓力，最后還在停車場嘔吐。我還犯了一個錯誤，證明自己在這方面有多么努力，但這只是純粹地為了安慰自己，而不是我要解雇的那個人。”

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譯者：俊一