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編者按：在面對重要問題時，我們有時候腦袋亂成漿糊，思緒萬千，不知從何說起。大多數情況下，這一切都是因為思維不清、邏輯混亂所致。在日常生活中，借助有效的思維模型，你就可以變得更加有邏輯，成為解決問題的高手。這篇文章來自編譯，文中分享了36個受用終生的思維模型，希望對你有所啟發。這是文章的下篇，主要介紹了另外16個思維模型。

推薦閱讀：決策思維模型：36個受用終生的思維模型（上）

圖片來源：Unsplash.com @Chang Duong

十一、職業或事業抉擇

21. 完美的一天

在輔導人們實現職業轉變時，我通常推薦他們嘗試的第一項練習，就是寫出理想中的完美一天。通過設想并詳細描述從早上醒來到晚上睡覺的一整天經歷，可以讓你深入了解未來的工作生活平衡是怎樣的體驗。

22. 給自己寫悼詞

這可能會讓人覺得不合時宜。但如果真的需要面對這個問題時，你希望人們在你的葬禮上說些什么？或者在你的訃告里寫些什么？

嘗試為自己寫一份虛構的悼詞或訃告，這能夠讓你站在人生盡頭角度回望這一生，看到你現在未曾留意的內容。同時，這也會讓我們質疑當下取得的成功，進一步認知更持久的價值。總之，這項練習絕對會給你帶來意想不到的收獲。

十二、關于態勢感知及策略選定

23. 5W分析法

“5W分析法”中的五個“W”，對應的是五個疑問詞：為什么（Why）、在哪里（Where）、什么（What）、誰（Who）、何時（When）。也有人會把這個方法改為“5W1H分析法”，其中的“H”，指的是“怎么”（How）。我發現，后者也在決策制定過程中起著非常重要的作用。

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“5W分析法”是我在學習成為拆彈專家時學到的一種技巧。實際運用過程中，你首先應該列出所有的疑問詞，然后進一步向自己提出相關的問題。

例如，關于“在哪里”，你可以提出這些問題：“我們從哪里來？”“我們現在在哪里？”以及“我們要去哪里？”

24. SWOT分析模型

可能大多數人都知道SWOT分析模型，但不要因為你知道這一模型就低估它的作用。

具體而言，“SWOT”分別代表優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。運用過程中，我們通常都會畫一個2x2矩陣。

借助該模型，我們可以通過頭腦風暴方法羅列每個象限的關鍵點，以此快速有效地了解某個問題。這個方法不僅對組織戰略開發有用，而且對個人也非常有幫助。此外，通過了解不同象限內容之間的關系，往往還可以獲得更獨特的見解。

25. 刺猬理念

我依靠自己的能力成為了一名企業家，我曾經也在初創公司工作過，也跟這類企業合作過。在跟不斷增長的公司合作或制定戰略過程中，我常用的一套高效思維工具就是暢銷書作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其著作的《從優秀到卓越》（Good to Great）一書中提出的“刺猬概念”。

刺猬理念源自古希臘寓言《刺猬與狐貍》。狐貍非常狡猾，它能夠設計各種復雜的策略，偷偷向刺猬發起進攻。但刺猬只有一種回應方式，它每次都蜷縮成一個圓球，渾身尖刺指向四面八方。

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刺猬理念的核心就是將事情簡單化。這個理念還可以用一個三環維恩圖表示，每一個圓環都代表一個問題：

你對什么充滿熱情？

你能夠在什么方面成為世界上最優秀的人？

什么驅動了你的經濟引擎？

這幾個問題可能并沒有標準答案。但是三個問題答案的重疊部分，即刺猬理念的最終感悟，就是最值得你關注的內容。

十三、關于效率和優先級

26. 艾森豪威爾矩陣

這也是一個幾乎人人皆知的思維模型，它也采用了和SWOT分析模型一樣的2×2矩陣，但這個矩陣的兩個軸分別代表的是重要性和緊急性。

艾森豪威爾矩陣一共分為四個象限，你可以根據重要性和緊急性將不同任務歸于不同象限：

重要且緊急——馬上就做。

重要非緊急——列入工作計劃。

緊急非重要——嘗試授權給他人。

非重要非緊急——盡量避免或減少類似任務。

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27. 帕累托原則

帕累托原則，又稱二八法則，是一條關于投入與產出的經驗法則。根據帕累托原則，80%的效率和利潤都可能來自于20%的工作或客戶群。借助這個思維模型，你能夠簡單有效地評估自己應該把時間和精力投入在哪些方面。

28. 多學喬布斯

要想保持高效，最關鍵的一步，就是要學會關注優先事項。對于史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）而言，他在決定做下一項任務時都會問自己一個關鍵問題：“如果一次只能做一件事，我會做哪件？”

換言之，接下來的有限時間段內，你應該做的最重要且最具影響力的一項任務是什么？明確這項任務后，就關注去做吧。總之，多學喬布斯。

十四、關于任務授權與決策評估

29. SMARTER思維模型

也許你了解“SMART”思維模型，即設定目標時應該遵循目標的明確性（Specific）、可度量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）以及時限性（Time-bound）。

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然而，卻很少有人知道“SMARTER”思維模型——在“SMART”思維模型的基礎上，增加的評估（Evaluate）和再評估（Re-evaluate）兩個步驟。

這樣，你就可以根據實際情況對各項決策或計劃展開評估和必要的調整。

30. 交通信號燈法則

決策審查、評估項目及總結經驗教訓的方法有很多，但我最喜歡的是交通信號燈法則。具體而言，它強調的是在事情結束后思考三個方面的問題：

紅色—我們應該停止做什么？

黃色—我們應該繼續做什么？

綠色—我們應該開始做什么？

十五、關于明確挑戰和解決問題

31. 肯尼芬框架

就我們遇到的各種問題而言，它本身就存在大小重要之分。在大多數人眼中，所有問題都只分為“清晰”和“混沌”兩個維度。如果我們無法正確識別所面對的問題類型，就有可能把事情推向更糟糕的方向。

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借助肯尼芬框架，我們就可以進一步了解和認清介于“清晰”和“混沌”之間的問題，以及針對各種問題需要采取的策略方式：

清晰問題都非常簡單，你只需要按照久經驗證的最佳實踐方案或標準流程來解決問題即可。

繁雜問題需要借助一些專業知識和有用經驗來進一步評估驗證。

復雜問題是未知而突發的問題，你需要不斷試驗才能摸索出解決方案。

混沌問題需要采取快速行動來建立秩序，從而將它轉化為其他幾種類型的問題。

十六、關于領導或管理風格選擇

32. 格林特思維模型

基思·格林特（Keith Grint）提出的思維模型將不同的領導方法與不同的問題類型關聯了起來，但整體而言比肯尼芬框架更為簡化。根據格林特思維模型：

針對存在已知解決方案的可馴服問題，應采用常用的可行方法，并關注問題的解決過程。

針對存在危機或時間有限的關鍵問題，應該控制好整個局面，提供快速而明確的解決問題思路與方向。

針對暫時沒有簡單有效解決方案的棘手問題，首先要發揮領導作用，為大家提供清晰的思考方向，并授權他人去應對和處理各種復雜問題。

33. 情境領導模型

另一個相關模型是由肯尼斯·布蘭查德（KennethBlanchard）提出的情境領導模型。借助這個模型，領導者可以評估目前所處的環境因素及團隊的能力，進而幫助領導者確認接下來采取以下不同的領導風格：

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指揮式——當處于關鍵時期或者團隊士氣低落的時候。

授權式——在基本不需要管理的情況下，團隊能夠完成任務。

支持式——彼此信任，且團隊成員之間能夠互相支持。

教練式——團隊中的某個成員可能需要重點關注和支持，幫助其建立信心的情況。

十七、關于選擇和培養團隊

34. 3C原則

在選擇團隊成員時，我通常會參閱比爾·海貝爾斯（Bill Hybels）在其著作的《教會需要勇者》（Courageous Leadership）一書中推薦的3C原則，即品格（Character）、能力（Competence）和相互吸引度（Chemistry）。

在招聘過程中，也應該按重要性依次考慮這三方面要素。

品格是最難以塑造的方面，壞品格可能會對你造成最大的負面影響。

能力雖然很重要，但人們（尤其是品格良好者）的能力是可以培養的。

相互吸引度相對沒那么重要。喜歡某個人沒問題，但如果只因為對方跟你一拍即合就把他們招募進團隊，那你可能就難以打造出成功的團隊（這一點將在下一個思維模型中進一步解釋）。

35. 貝爾賓團隊角色理論

梅雷迪思·貝爾賓（Meredith Belbin）花費數十年時間研究，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即任何一支結構合理的團隊都應該由九種人組成。

有些人可能會更偏愛其中某些角色，但實際上，成功離不開每一種角色成員的投入。無論團隊規模大小，這個模型都有助于讓你找到當下應該做的事情，以及每個角色的最佳人選（前提是你非常了解自己的團隊成員）。

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具體而言，這九種團隊角色包括：

智多星——具有高度創造性，善于解決問題。

外交家——行動力強的外向型人士，無論公司內外，都善于和人打交道，善于把外界的機會和競爭情況分享給團隊。

審議員——提供有邏輯且公正的觀點，幫助權衡不同的選項。

協調者——專注于目標達成，能夠凝聚團隊力量向共同目標努力。

執行者——具有高度的自我控制力與紀律意識，負責規劃并管理可行的策略。

完成者——注重細節與高標準，能及時發現問題，一般不會做他們認為完成不了的事情。

凝聚者——善于交際，觀察力強，善于關心他人并增強團隊凝聚力。

鞭策者——充滿干勁、渴望成就，擁有強大驅動力，敢于挑戰他人，并關心最終是否能取得成功，喜歡領導并激勵他人采取行動。

專家——專注于維持自己的專業水平以及對專業知識的不斷探究，負責提供關鍵領域的專業知識。

36. 塔克曼階梯（循環）模型

如果你想知道團隊成員的發展水平，那你可以借助塔克曼階梯（循環）模型來分析團隊所處的發展階段。

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據布魯斯·塔克曼（Bruce Tuckman），每個團隊的發展都會經歷以下五個階段：

形成階段——團隊剛組建后的啟蒙階段

激蕩階段——形成各種觀念，明確各項職責，往往存在競爭與碰撞

規范階段——規則、價值、行為、方法和工具都已逐步確立

成熟階段——團隊協同效應開始產生指數級效應

解散階段——項目結束或團隊成員離開，循環重新開始

寫在最后

做出有效決策是一種技能，而磨練這項技能需要練習。值得慶幸的是，我們可以借助許多思維模型、工具和流程來進一步提高這項技能。

讀完這篇文章后，希望你下次做決定時，記得找到最適合所處情況的有效工具。你可以從這篇文章介紹的36個思維模型中選擇其一，并嘗試借助它來輔助你的決策。

值得一提的是，建議事后回顧并重新評估你的決策。這個過程可能是提高決策技能過程中最重要的部分。我們需要實踐和反饋才能不斷進步。

最后，思考一下自己接下來必須做的事情，看看文中介紹的哪個思維模型能幫助你做出正確選擇。大膽去實踐吧！

譯者：俊一