近日，理想汽車創始人、董事長兼CEO李想突然在微博更新總結了自己的創業思路和心得。而這背后的原因，來源于一條微博“某車網要加入新勢力造車大軍的采訪”。

李想對此微博轉發并評論：“那些指望找到超級救世主的創業者，那些指望能通過打開任督二脈無所能的創業者，最后找到的普遍都是騙子，或者大概率自己也是騙子。創業的本質是：有節奏有耐心地長期成長。”

之后，李想特別撰寫長文《節奏把控對于創業的重要性》，總結分享理想汽車6周年完成10萬車輛交付的感悟和心得。

作為連續創業者，他強調，節奏把控好是對創業者和一號位最核心的能力要求，并稱這一輪造車失敗最慘的創業者，往往是上來就想做從10-100 的階段。

以下根據李想最新的微博內容以及過往分享，與你分享～

一、節奏把控，對創業成功率非常重要

要想提高創業的成功率，創始人對創業節奏的把控非常重要。這個節奏不是帶節奏，而是不同階段的規律和把控。我們大致可以把創業分成三個大的階段：從0-1的驗證期；從1-10的成長期；從10-100的成熟期。

這三個階段對于能力和資源的要求都是完全不同的，能力、資源與階段錯配，往往是企業失敗的根源，節奏把控好是對于創業者和一號位最核心的一個能力要求。

1.從0-1的驗證期驗證期標志性的特征是，從零開始到你能夠吃到你所在的細分領域3%以上的市場份額，你具備一個顯著的特長，能夠成為行業的天花板。在這個階段，企業是沒有真正的競爭對手的，主要是和自身的成長速度在競爭，因為領先者根本不會把你放在視野里。比如我們三家（蔚來、小鵬、理想）2021年都做到9萬多輛，其實在中國乘用車行業領先者那里，這個量完全可以忽略不計。這個階段，對于企業而言，最重要的是充分發揮自己的特長，這個特長容易被原有的領先者忽視，但是對于用戶是有價值的。

比如特斯拉早期的三電系統能力，比如蔚來汽車的用戶服務能力，比如小鵬汽車的智能駕駛能力，比如理想汽車面對家庭用戶群體的產品能力，比如汽車之家早期的汽車產品庫能力。雖然很小，但是有巨大的用戶價值，而且可以做到在這個特長下的行業天花板。這個階段，對于管理者而言，最重要的同樣是發揮自己的特長，尤其是專家型的能力特長，每一個管理者必須深入到業務的每一個細節中去，抓大不放小。

這個階段，企業的綜合管理者越少越好，每一個管理者最好都是自己領域的技術專家或業務專家。無論是企業還是管理者，特長并不是打開什么任督二脈，而是扎扎實實的投入，集中一個火力點，十倍于他人的人才和資源的投入，沒有任何捷徑可走。

如果你的兜里有一分錢，你的招聘里能多一個人，就把這些錢和人投入到企業的特長和對應的專家上去。

你的錢、你的人、你的特長必須是誠實一致的，腦子里想的，嘴巴里說的，實際在干的，金錢投入的，都是一致的。千萬不要搞什么試一試，要么全力以赴做成，要么早點去死。

我個人認為我們造車三傻（指蔚來、小鵬、理想）是2021年完成了從0-1的驗證期，大家各自在自己細分市場吃到了3%左右的市場份額，比如理想汽車在25-50萬元的乘用車里吃到了3%，也成為了家庭用戶特點最鮮明的中大型SUV銷量的第一名，驗證了面向這個用戶群的產品力。

特斯拉是通過Model S和ModelX驗證了從0-1階段（Roadster是0.1的三電驗證階段），并用Model 3和Model Y邁向從1-10的階段。

特斯拉的從0-1階段創立了三電系統的行業天花板，并把電動車和特斯拉幾乎畫上了等號。從1-10階段才開始搞自動駕駛的，Elon（埃隆·馬斯克）作為連續創業者，節奏把控能力幾乎無敵。中國過去的六七年，智能電動車的創業者很多，300多家剩下不到10家，三個互聯網的外行成為了新勢力里銷量跑在前面的，而不是那些傳統汽車行業的高管創業者，最核心的原因是李斌、何小鵬、李想作為連續創業者，對于節奏的把控和心力。

這一輪失敗的最慘的創業者往往是跨國汽車企業的高管，他們大多上來就想做從10-100的階段，我們經常說的一句話就是：沒有蘋果的命（人和資源），得了蘋果的病（胡亂招人和花錢）。很多行業領先者在行業轉型和技術轉型的時候之所以不成功，也是因為不愿意再干從0-1的階段，這是大企業轉型失敗的根源所在，也是后來者和新勢力們的機會所在，任何企業面向一個全新的生產力和生產關系，都不可能跳過從0-1的階段。

總結一下：從0-1這個階段企業的特長是最重要的，管理者的專業特長是最重要的，并以3%細分市場的獲取為目標去快速成長和驗證。從0-1也是最難的一個階段，據統計，96%以上的創業企業都會在從0-1的階段就結束了，最近幾年這個失敗比率我認為會更高。對于創業一號位而言，如何抵擋住各種誘惑，如何不被競爭、輿論、股東等外部因素帶偏節奏，包括面對巨大壓力和企業生死的時刻，仍然能夠堅持和不放棄，心力強大是很關鍵的。

哪個完成了從0-1的企業不是多次從ICU（重癥加強護理病房，隱喻經歷重大挑戰）里爬出來的？這就是對于創業者最核心的考驗，更是千金難買的成長。

2.從1-10的成長期完成了從0-1的驗證，從1-10也很容易讓很多活下來的企業仍然走向失敗。

我很幸運，在創辦汽車之家的時候，我帶領團隊完成了從0-1的階段，2007年秦致加入后，用兩年時間構建了從1-10的各種基礎條件，帶領汽車之家成功的完成了從1-10的成長期，到2016年用戶和收入規模都增長了上百倍。

這樣一個親身經歷的過程，也讓我大致看懂了從1-10的各種關鍵要素。2007-2008年的時候，我們真的是在只有小幾千萬收入的時候，就堅定的相信汽車之家可以做到100倍以上的增長，實現幾十億的收入規模，并最終做到了。

成長期標志性的特質是，這個階段你的規模會增長10-100倍（根據行業而定），你會面對各種競爭，因為你開始侵入領先者和既得利益者們的領土。有兩點基本上決定了生死：

第一，你必須繼續保持你從0-1驗證期所建立的優勢，這一點的疏忽是大多數企業從1-10快速死亡的根本原因。從1-10的最核心的業務動作是把之前建立的優勢持續放大，而不是從零開始構建新的優勢，放棄原有的優勢。

汽車之家最初的產品庫和網站產品優勢絕對不可能放棄，特斯拉的三電系統優勢絕對不能放棄，理想汽車面向家庭用戶的產品優勢也絕不能放棄，而是要持續放大這個優勢，可做的東西還很多。

第二，在堅持放大優勢的前提下，必須考慮競爭的要素，也就是必須面對競爭做更多必要性的工作，記住，是必要性，而不是選擇題。

比如管理和系統，技術的研發，供應鏈的培養，商業化的能力等等。從1-10的競爭，是保持特色前提下的綜合競賽，持續保持特色和補足綜合能力，缺一不可。在1-10階段失敗的企業，可以確鑿地說就是這兩個問題：沒有延續自己的特長；沒有補上競爭的短板。只要有一個沒做到就結束了。這個階段，對于管理者而言也是一樣的。

首先，你要繼續發揮自己的專業特長；

其次，你還必須快速提升自己的職業性；

我說的職業性是一種更高級別的心智，是一種可以理解別人，并給出自己解決方案幫助對方的心智模式。就和我2008年最大的改變類似，也就是理解別人和堅持自己是同樣的重要。

記住，要想帶領更大規模的團隊，理解別人是第一重要的訓練。

去觀察和理解身邊的人的優勢和問題，以及背后的驅動力和原理，理解他們的驅動力和歷史原因，讓對方有安全感和信任（被理解），我們才能給出更好的解決方案，幫助團隊獲得成長，和不同的團隊高效的協作。

作為管理者，從0-1比拼的是對自己的理解，從1-10則是提升對于別人的理解。我認為理想汽車是從2022年進入從1-10的階段，但是由于之前和秦致一起經營汽車之家的經歷，理想汽車從2019年就開始為從1-10的階段構建基礎建設，學習那些萬億收入規模的企業是怎么走過來的，以及背后的為什么，在戰略、組織、系統層面構建基礎能力。

理想汽車從0-1做了一款產品，從1-10如何管理十款產品，如何確保每款產品的產品價值是持續領先的？產品和研發管理體系肯定要做巨大的升級，而且最好提前準備。

在技術研發上，能不能把應用、技術、系統垂直打透，能不能拿到進入決賽圈的門票？

在商業模式上，能不能支撐萬億收入規模，且經營效率和用戶體驗還持續提升？在供應鏈和制造產能上，能不能跟上銷量的爆發式增長，能不能讓每畝地產生更多的JPH（單位時間工作量）？

在組織上，能不能規模做大但是公司不復雜，人才不油膩，不內卷，能不能持續讓人才效益健康提升？

在財務上，能不能持續保持健康的現金流和造血能力，不再單純依賴融資推動研發投入和規模增長？

這都是過去三年時間，我們每天都在問自己的問題，并耐心地去尋找答案。

這是我對從1-10成長期的個人認知，汽車之家從1-10的成功經驗對理想汽車具備參考性，但是問題和解題方式也都是不同的。

理想汽車去年（2021年）只有不到300億的收入，我認為超過1萬億的收入規模，對于一個智能電動車企業而言是一個完成從1-10交作業的時間點。

總結一下：從1-10的成長期，企業最重要的是堅持和放大你從0-1的特長，并補上競爭和快速增長會出現的致命短板。對于參與者個人而言，仍然是持續增強自己專業的特長，但是必須補上自己的職業素養，即理解別人并給出解決方案的心智模式。縱觀整個創業，能夠完成從1-10的企業，應該是千分之一的比率。總之，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。

二、組織能力，是長期致勝的關鍵之一

當企業到了“1-10的成長期”，企業開始快速擴張，在這其中最重要的是：堅持和放大從0-1的特長，并補上競爭和快速增長會出現的致命短板。而要達到這兩點，背后的組織能力是關鍵。

1.創始人要把60%的精力放在組織上

隨著科技的發展，科技會改變產品和技術，也會改變整個商業模式，這就需要組織的改變。

最后的核心是當我們的組織符合主流科技的時候，才會出現這樣的產品技術，才會出現這樣的商業模式，所以我看組織是長期致勝的一個關鍵。

我們能看到王健林去做電商并不順利，不是因為這些人不夠聰明、資源不夠，而是組織和這種新的技術、新的商業模式是不匹配的。

商業的最大驅動力是科技，但是科技背后的驅動力是人。這些人都沒了，這個企業一分錢不值。

所以，創始人需要把60%的精力放在組織上。

第一步就是招到適合的優秀的人。

如果人不夠優秀，我們努力也沒有用。是不是我們每個人都要招100分的，我認為也沒有必要，我們更傾向于我們招到80分以上的人，然后大家一起往100分去成長。

百分級“明星團隊”成員組成的初創企業，以十年為周期來看，成功率為零，這被無數次證明過了，但是大家還是往火坑里跳。

并且，在面試的時候，我一定會問兩個問題：

第一個問題，在你的工作、職業生涯中，你想要的是什么？你的內心想要的是什么？

第二，基于你想要的，未來你想實現一個什么樣的結果？

越是這種簡單的問題，越騙不了人，當把這兩件事情說清楚以后，其實很多問題就迎刃而解了。

第二步，建立HR系統、組織發展系統、IT系統，從而形成一個不斷成長的體系。

第三步，讓體系真正落地。

我的觀點就是：大家因為痛苦而改變，因為改變之后受益而堅持。

我覺得也不是我們說了，我們講了，我們幫了，員工就能夠真正體會到這些東西，而是當他很痛苦的時候，遇到大的問題的時候，我們用整個組織系統幫助他去解決問題，不是替代他去解決問題，而是幫助他，讓他自己有能力去解決問題。

問題解決后，他會變成一個受益者，能夠堅持下去，也讓周圍的人受益。他是一個總監，他是一個VP，或者他是一個工程師，是一個招聘專員，我們都會這么去做，沒有分別。

另外一個，就是我堅信的信任。比如我的成長經歷很受益于我父母對我的信任，對我的授權和信任，才讓我不一樣。從小時候，怎么花錢是我自己說了算，很多人生的判斷決策也是我自己說了算，但自己做決策就要自己負責。

我覺得今天也是一樣的，一些管理者老是覺得團隊沒有判斷能力，執行力很差。我覺得很大一部分原因是他們瞎做判斷，所以才導致執行力差。

為什么不讓下屬做判斷？他們會說下屬做不出更好的判斷，我說這是胡扯。只是因為他們把所有的資源，所有的信息壟斷了，是通過壟斷來實現的，而不是靠有效的管理。

所以，我說只要能夠把信息透明，把做好一件事情所需要的權力、資源和責任完全下放，我相信所有專業的管理人員和專業的工程師，能夠做出更好的判斷。

2.明確使命價值觀

要成為一個頂尖的組織和企業，必須明確兩點——使命和價值觀。

第一，企業的使命是什么，為什么而存在。

我為什么要創辦一家汽車企業？因為在科技的進步浪潮中，傳統汽車企業的表現太差了。2003年，我購買的第一輛車是大眾POLO，到了2018年，再去買一輛大眾POLO，它幾乎沒有任何進步，甚至為了降低成本而變得更差了。

科技給生活帶來了翻天覆地的變化，但汽車行業在科技和體驗上的進步卻極為緩慢。

中國汽車十幾年的高速發展，城市交通越來越差，車內的體驗毫無進步，需要有企業來改變這個現象，這就是我創立理想汽車的原因。用科技改變出行，讓更多人受益，這是理想汽車的使命。

第二，企業要有自己的價值觀，價值觀決定了我們遇到問題怎么判斷。

一家公司的價值觀絕大部分源于創始人和核心團隊。理想汽車的價值觀是我從自身的創業經歷中提煉而來，相信這些價值觀能幫助我們實現使命。

① 不斷成長

成長對我而言是非常重要的內驅動力，每過一段時間回頭看，如果我發現自己沒成長，我會特別惶恐。

成長對我很關鍵，它讓我整個人打開，去接受那些跟我不一樣的、新鮮的人和事物，而不是上來就否定別人，認為跟我不一樣的都是不對的。我們身邊優秀的人、優秀的企業都可以給我們帶來成長。

對組織來說也是這樣，一定要不斷成長，要有自己的生命力。今天，公司與公司、組織與組織之間的競爭，已經不再是原來面對面地拼刺刀，而是組織迭代能力的比拼。最后比的不是誰的起點高，而是誰的成長速度快，這是企業競爭的關鍵。

② 掌握主動權

我發現大部分人很多時候都是被動的，要掌握主動權，一定要經常問自己的內心：我們想要的是什么？

當你不知道自己想要什么，覺得一件事的影響因素都是別人的責任，你就喪失了主動性，被環境推著走。

只有清楚自己想要什么，才會更主動地為目標去付出和努力。大家身邊真正掌握主動權的人，通常也是我們最認可和向往的那些人。

③ 結果導向

結果導向的核心好處是它能夠幫助自我驅動。作為一個管理者，我認為“沒有功勞也有苦勞”這句話是對員工的傷害，而真正好的結果是對每個人最好的激勵和獎勵。

2009年，汽車之家收入只有幾千萬，我提出要用10年時間把收入做到50億人民幣，市值超過當時垂直網站的第一名搜房、門戶網站的第一名新浪。

當時有很多人不信，但目標會像一個燈塔一樣吸引著大家往那里走。后來，我們用6年時間實現了目標，最終伴隨成功而來的激勵，是對每一個人最好的獎勵。

作為企業的創始人，如何幫助組織完成使命，如何落實價值觀，我花了很多時間在思考。我認為，這一切的基礎是把理想汽車打造成一個絕對信任的成長型組織。然后再通過一些簡單易行的體系或方法來實現這個目的。

其中一個核心方法論是理想汽車的四步法：

第一步，用戶：用戶是誰？他們真實的需求是什么？

第二步，自己：作為企業，我們自己的需求是什么？

第三步，目標：設定具有挑戰性、符合戰略的目標。

第四步，結果：定義目標的關鍵結果，開展工作。

四步法是在組織層面對價值觀的一種落實。對于理想汽車來說，第一重要的永遠是員工。作為一個組織要給員工提供三個核心要素：

第一，提供一個幫助每個員工不斷成長的系統和體系；

第二，幫助每個員工獲得方法論，為他的成功提供到位的資源支持和絕對的授權；

第三，幫助組織和員工一起成功，達到最好的結果及最好的收益。

四步法的前兩步是幫助每個員工獲得成功的方法論，幫大家找回主動權；后兩步用的是OKR的方式，制訂目標，定義關鍵結果，保證大家的力量集合在一起。這個方法論能幫助我們掌握主動權，集中精力和資源去獲得想要的結果。

在個人成長方面，我認為一個人的個人價值是由三個維度相乘組成的：知識x智慧x信任。

以這三個維度相乘來看每個人的價值、成就和財富，世界是公平的。如果你只有一個緯度，你再努力也是遠遠不夠的。

在2008年之前，我只關心知識，完全不關心智慧和信任。當我們去關心智慧和信任的時候，你發現你的責任范圍是完全不一樣的，你的成長的空間可以擴大一萬倍。

3.企業文化要深入人心

我現在看很多公司，最大的問題就是這個公司做到一定程度的時候，沒有建立企業文化，這是非常大的問題。

企業文化到底是什么？

汽車之家的團隊很早達成一個共識：企業文化，是一幫人約定好的，一個簡單有效的標準，定義什么叫對企業好的東西。

很多公司的矛盾，股東之間打架、搞政治斗爭，但是你去問每一個人，哪怕企業被他搞死了，他都說自己對企業好，說其他人對企業不好。

你聽他講也有道理，但最大的一個問題，是核心管理團隊從來沒有約定過，什么才真正叫“對企業好”。

當時汽車之家是一個完全開放式的文化，所有人都往黑板上寫，你想到一條就往上寫。無一例外，大家寫在第一條的都是“把消費者的利益放在第一位”。

有一條特別有意思，“和喜歡的人在一起工作”，但這條后來被我們否定掉了。

我說：“為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會成為我們的核心，但是我們仍然會和他一起工作。”

最后大家寫了一黑板，總結出2條：

第一條是我們的原則——把消費者的利益放在第一位；

第二條是我們的判斷方式——做正確的事，不做容易的事。

這些都是跟汽車之家過去的經歷有關的，很多時候你會發現，所有的對手都是“基礎的看不上，牛逼的做不到”，這是很普遍的事情。

0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又沒有80分的能力，所以最后才只能做到幾分。

但是我們發現，把基礎的做成，就已經決定勝負了。基礎的事是最容易拿分的事，所以也是最容易決定勝負的事，60分以上的事情，決定你能贏多久。

于是我們在執行層面上，又有了一個標準——先做好60分，再去做100分。

企業文化帶來的效果，超出了我們的預期。汽車之家的銷售，如果一個案子違背了消費者的利益，廣告就不接了，能做到這個程度。這一點非常有效地幫助了我們管理公司，而且大家都非常認可。

對企業文化接受到了一定程度，就會變得跟信仰一樣。所以判斷一個公司能否做大做強，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業文化，并且這個企業文化有沒有深入人心。

4.要學會“點鐵成金”的領導力

自信和信心兩個詞翻來覆去，我認為都是一碼事，都是關于信念的。

一個人的自信和信心，有3個級別：

第一個級別，是對事有信心，但事與我無關。

比如你對蘋果公司的發展有信心，但對事的信心與行動無關，與自己也無關，不存在驅動力。

這個層面的信心實際上毫無意義，所有人都可以有，而且沒有難度，沒有挑戰。很多人就停在這里了，然后什么都沒付出，什么實際結果也沒發生。

這種信心，就是一種假的自信和信心，最害人了。

第二個級別，是對自己有信心，自信和自己的目標、行動、結果關聯在了一起。

比如，我要在三年內從一個新人做成一個主管，我要用五年時間做一個中國最好的汽車網站，我要在30歲之前開上寶馬車等等。

一個認為自己可以做到的目標，配合可以到達目標的動力，再有一個腳踏實地的過程，這就是第二級的自信和信心。

擁有這類信心的人，普遍學習能力強、意志堅強、自我要求高。每一個組織和團隊都需要有這樣的人，企業才能更好地發展，家庭才能夠幸福。

但這只是一個合格的自信，仍不足以領導團隊，達到這個級別，能夠做好自己、管理好小團隊，還不足以領導和管理更大的團隊。

第三個級別，是最高的自信和信心，即對別人充滿信心，且主要是對身邊的人有信心，哪怕一個人表現出來的是一塊鐵，也相信他本應該是一塊金子。

能夠相信事情誰都會，能夠相信自己有一定難度，而最難的是能夠相信別人，從而讓別人變得越來越自信、越來越好。

我還是用金子的說法來比喻第三級自信。任何人在完成九年義務教育后，其實都是一塊金子，可能因為種種原因，這塊金子有點生銹，看起來像一塊生了銹的鐵，于是就會出現這樣一個狀況：

我認為他是一塊鐵，所以我對他的要求也只是做鐵的事情，他也認為自己是塊鐵，所以他一輩子就是塊鐵，頂多是塊好鐵或爛鐵的差別。

而第三級自信的人會堅信，你其實就是一塊金子，雖然你現在表面的樣子是鐵，但是他會以金子的標準來要求你和幫助你，這個短暫的過程會很痛苦，但是結果很不同。

盡管你的結果不會馬上成為金子，而是銅或者銀子，你卻已經搞明白了，原來自己不是鐵，自己的真身是金子。從此你的自信和對自我的要求會截然不同，你會用一切努力使自己成為金子，并以金子的標準做事，并享受著金子的成就和價值。

實際上，我們大多數人都是金子，少數人是鉆石（天才），但是我們可能以破銅爛鐵的方式創造著價值、要求著自己并活著。這個世界也并不缺少金子，真正缺少的是擁有第三級自信的人，把金子還原成本來的面貌。

一個真正的領導，就是讓鐵變成金子，讓鐵有金子的信心、提出金子的要求、創造金子的價值。

參考資料：

1.輝哥奇譚：《李想：終身成長》

2.車和家三周年，李想內部信

3.投資人說：《李想：創始人必須要具備的五項特質》

4.李想微博：《節奏把控對于創業的重要性》

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），作者：李想，36氪經授權發布。