王慧文（老王）是美團聯合創始人、執行董事、高級副總裁。

老王幫助美團從千團大戰存活，創立美團外賣并使其成為美團的支柱業務。除團購與外賣外，負責過美團的多數業務，如到店、到家、出行等。

由于老王在美團負責的業務是橫向的，因此其對產品的思考中通用與共性的地方能夠給到我們這些做不同業務的產品以啟發。

本文的撰寫基于老王在 2020 年 9 月清華開講的《互聯網產品管理》課程內容的系統梳理。

在過去的半年里我往復讀了 3 遍《王慧文產品課》[1] 。想哥在上周末又強烈推薦了老王的這個課，因而我花時間又重新再讀了 1 遍。

前后讀完 4遍，每次讀的過程中或讀完后的收獲都不盡相同。往往在閱讀的過程中會發現老王這個課里的策略或案例，與我自己本身在產品決策或業務判斷中所遇見的場景總能恰好契合。就像釘子遇見了錘子。

“創新的機會在時間上是不連續的。”

“在抽象層面人類是熱愛創新的，在具象層面人類是恐懼創新的。”

“規模效應是商業世界里的萬有引力。路徑依賴是商業世界的牛頓第一定律。速度是商業世界的相對論。”

“所有偉大的需求(Needs)一定會被前人在錯誤的時間用錯誤的方式嘗試過很多次。”

“鈴木敏文說最重要的是讀懂世界的變化。”

“如果你分析得足夠好，那么決策會自己呈現的。”

但我卻仍然難以在每一個該應用的地方都將老王的策略學以致用。或者說，對于老王課程中所寫到的“做產品的基本功”我還很不及格。希望后面將這些內容內化成我自己的邏輯，通過反復研讀也通過反復的實踐反饋，做到知行合一。

文末附老王所推薦的做產品的書籍清單。

01前言

任何事物都有真理和規律。發現真理和規律，并堅持按規律做，不要管大眾是怎么想的，你會發現最后大眾會被真理扭轉，而這樣才可以提前成為行業領導者。

同時，創新的機會在時間上是不連續的。不是說你今天想做一個創新恰好這個業務現在就有創新的機會，所以大部分創業者就是當時有什么創新的機會就做什么事了。

社會最缺的是復合型人才，復合型人才思維開闊，更容易在復合能力的范圍內產生協同。

真正的核心競爭力只有 2 個。一是發現機會的能力，真正的機會到來的時候，很容易出成果，而機會沒有來的時候是怎么做都不容易出成果的。二是持續學習進步的能力。

02作為職業的“產品經理”

一般來說在一個領域里，一款產品的成功對應著無數產品的失敗，成功和失敗的比例大約是 1:30，失敗的原因多種多樣。幾乎在每一個大行業里，最終取得成功的通常都不是第一家。不是第一家取得成功說明技術可能已經不是瓶頸了，而真正關鍵的原因是產品經理。

做好產品經理和所學的專業不太有關系。成為一個好的產品經理，世俗的標準有很多，最根本上是和本人的三觀有關，個人的三觀要和這個領域相匹配。

產品經理是一個需要終身學習的職業，也是一個跨領域的職業，這個職業是強專用性和強通用性同時存在的。在一個垂直領域成功的產品經理，換到新的領域很可能會失敗。但利用產品在不同領域的通用能力，就能在其他行業里快速上手。

產品經理的核心能力是關于方法論的，正確的思考方法、正確的溝通方法、正確的工作方法、正確的認知方法、正確的學習方法，如果能掌握正確的方法論，那就具有了跨領域的通用性。

負責整個業務成敗的產品經理是“創業產品經理”，“職業產品經理”指的是具體做細分功能的產品經理。考慮到行業的機會與組織內的機會，大多數人都是“職業產品經理”，極少數人是“創業產品經理”。對于所有的產品經理來說，都應該具備“職業產品經理的技能+創業產品經理的思維方式”。

《王慧文產品課》主要講創業產品經理相關的東西。對于所有想要成為產品經理的人、已經入行的產品經理、設計師、市場從業者以及運營人員，都應該認真反復的研讀老王的產品課。

03戰略

戰略是不同時空里ROI最高的Strategy：空間有多個含義，不同的地區是空間，不同的業務也是空間；Strategy 由形成 Strategy 決策的 Insight (洞察)和匹配 Insight 的行動方案組成；企業可能在業務中面臨多個選擇，要看每一個選擇的 ROI 來進行決策。

制定戰略要關注的要素：市場體量、規模效應、馬太效應、市場集中度、產業鏈、先發優勢與后發優勢、增量與存量、高頻與低頻、入場時機。

客觀事實與Insight：市場 ——市場體量、規模效應、馬太效應、市場集中度；企業 ——產業鏈。

行動方案：先發優勢與后發優勢、增量與存量、高頻與低頻、入場時機。

多個要素疊加在一起才能形成一個有效的戰略：Strategy for業務選擇、Strategy for資源分配、Strategy for商業模式、Strategy for產品設計、Strategy for品 牌營銷、Strategy for經營管理、Strategy for組織文化、Strategy for技術選型等。

企業的戰略有一個猜測、假設、驗證的過程， 且企業的反饋周期會很長，做一個戰略轉型和落地要 2 年時間很正常，一旦失敗了幾次之后公司可能就完蛋了。

市場體量決定了資源投入或者說虧損預期。當行業已經發展了一段時間：根據現有市場體量和增速，不斷進行對齊擬合，市場體量與業務增速存在一個默認的關系。如果一個業務在不虧錢的情況下還能高速增長，說明需求非常強烈。如果是一個新興行業：回到人類的根本需求，把原來自給自足的一些事情交給社會化分工來完成（做飯->外賣）。或采用類比法分析市場體量。

規模效應決定了生意能不能做大，含義是交易額/客戶使用量足夠大之后所產生的客戶體驗優勢或成本優勢， 有的生意反規模效應。在企業發展的過程中，越早抓住那些有規模效應的要素，越會因為規模效應起作用（成本低或用戶體驗好）而取得更好的發展。規模效應的曲線，指數增長、線性增長及對數增長，同類型下曲線的參數也有大有小。規模效應的范圍，全球、全國、城市及區域。業務的要素的規模效應，通常一個生意里，有規模效應的自營，沒有規模效應的適合外包。一個生意里，影響規模效應的很多要素之間是博弈的關系的，首先，你要認知到各個要素之間有博弈；其次，你的管理能力要強，來降低管理的反規模效應的影響；再次，你要知道取得這些要素博弈的平衡點在哪里，而這個平衡點是試出來的。

馬太效應決定了行業內強者愈強、弱者恒弱。幾乎所有的領域的大部分人都沒有有效的信息、知識結構和判斷方法來做出獨立判斷，所以大家只能依賴專家或者從眾，因此會產生馬太效應。所以，在一個生意里我們要盡可能抓住有規模效應的要素，盡可能減少反規模效應，盡快形成馬太效應。

市場集中度反映了一個行業最終能夠剩下的企業數量。一個行業即使市場體量很大，但如果市場集中度不夠高的話，也產生不了很大的企業，應盡早判斷出行業終局集中度。

產業鏈。身處一個行業，要去看上下游，更要看整個產品鏈的結構，每個產業鏈都有鏈主，鏈主才是這個行業里生存最好的角色，也在產業變革中是更有主動權的一方。如果你在產業鏈里不夠強勢，這導致產業發生變化的時候，你可能比較被動。產業鏈相關的理論很多，比如微笑曲線理論，說一個產業里活的最好的是最上游接近核心供應資源的和最下游接近消費者的企業，這個理論常見于鏈條比較長的產業。在產業鏈關系里，市場集中度影響到了上下游之間的產業鏈關系，對一家公司最好的情況是上下游都很分散，只有自己的集中度很高。要么成為生態的主導者，要么融入生態成為生態一員，否則就會被淘汰。

先發與后發。在抽象層面人類是熱愛創新的，在具象層面人類是恐懼創新的。整個商業里先發優勢是主體，因為你先做了，因此你獲得了創新者的標簽，因此吸引了領先的人才，也提前知道了有什么樣的坑，也可能積累了不平等的戰略資源。常常由于我們對先發優勢有了太多的暈輪效應而讓我們忽視了后發優勢。后發優勢其實也很重要，后發者不需要去說服很多人業務的價值，后發者也知道業務一定能實現，后發者通常是比較常規的商業思維，而創新者通常思維是很獨特的，但也因此帶來了認知盲區。

增量與存量。任何一個時間點要知道我們在做增量還是存量的市場。對后發者而言，做存量市場太難了。存量市場的市場格局變化的可能性會大大的降低。衡量增量還是存量的一個標準就是滲透率，對互聯網行業來說，存量和增量的一個很大影響是獲客成本的差別。存量市場的獲客成本至少是增量市場的10倍以上。但存量是有機會的，要在存量市場中尋找增量，取決于企業競爭三要素，在什么程度去做成本領先、差異化、專注。

高頻和低頻。互聯網的常見策略就是高頻打低頻。高頻業務在用戶獲取成本和留存率方面都有優勢。并不是做低頻業務就完全沒機會，低頻業務想要保持競爭優勢的兩個辦法：深入低頻業務的產業鏈形成壁壘；與高頻合作：微信入口。

入場時機。天時大于地利，地利大于人和。一個行業的入場時機很多情況下也就是3個月。如何把握入場時機：如果你相信一件事情早晚會發生，你就每 3 年試一次（馬克安德森的結論）；只要你沒倒閉，就是早入場比晚入場好，因為越早入場你越能積累正確的認知，你越可能把握住浪潮（王慧文老師的結論），但怎么扛住別倒閉這件事對大公司和小公司都很難。其他判斷入場時機的方法：一個偉大的需求，一定會用錯誤的方法或在錯誤的時間，試過很多次解決方案層面；PEST，一定是政治、經濟、社會、科技發生了變化，使得時機到來，比如技術變化帶來的成本和體驗的變化可能性。

04Strategy for Product

涉及到四個概念，PMF、《創新的擴散》、STP、4P，這四個概念之間是互相影響互相印證的關系。一個產品或者一個業務最優雅情況下，會同時符合了這四個概念的理論。

PMF(Product Market Fit) 是為市場匹配一個產品。很多早期公司成敗的點就在于是否找到了PMF。創業的一種錯誤是沒找到PMF卻早早發力，把資源和信息都耗散了；還有一種錯誤是找到了PMF卻沒有發力。無論你是要做一個多大的市場，最開始都需要找一個更銳利的切入點切入市場，這個PMF選擇的越犀利，那早期的ROI就越高，成功的概率就越高；注意這是找切入點，而不是最終目標市場。找PMF是很難的，后面的《創新的擴散》、STP、4P就是在幫你找到這個PMF。

《創新的擴散》是用戶對新技術的接受速度的分布擴散。產品設計和市場推廣過程，要與創新擴散的階段匹配。創新產品的擴散：創新者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾、落伍者。對創新者來說，重要的是產品的“簡單粗暴有效”的突破點；而到了早期采用者階段，易用性也重要起來。知道什么因素導致這件事可行非常重要，我們只有在關鍵變化導致的可行要素里， 抓住關鍵點來推動這件事，然后投入足夠多資源來把它最大化，我們的產品才能做得足夠犀利。如何找到創新者：最好自己是一個創新者，如果自己不是，也不是毫無辦法；可以用各種細分方法確定創新者，人群年齡、職業等都是重要的維度，國內還有很多愛好者的社區，也是創新者聚集的地方。

STP(Segmenting、Targeting、Positioning)，S是對市場做劃分，分成很多塊，T是在劃分完的市場里選一塊作為目標市場，P是市場和產品(供給端)的認知連接。這個理論可以幫你大幅提高找到PMF的效率，S和T息息相關，如果市場選不出來，很可能是S沒有劃分好。在T和P的關系上，T更偏需求和客戶而P更偏供給和產品，高效的營銷是能快速把T和P關聯起來的營銷。Segmenting：選擇正確的坐標系來劃分市場，把哪些要素選入坐標系中，是非常根本性地影響你對這個行業和生意和產品的看法，如果把要素選得過多市場會被分割得太細以至于無法分析了，Segmenting這件事你不見得一定要劃分地很細，如果你維度選得特別好的話一刀 就夠了；Targeting：找Targeting的時候，要清楚自己在找切入點還是找目標市場空間，不光要關注市場的大小，還要關注規模效應和速度。Targeting 的時候腦子里要存在著產品設計、想著營銷效率、想著組織能力、想著資金效率。不同的市場競爭環境不一樣，尤其要警惕你的市場空間選得太大了，切掉你一塊的市場就足夠養活一家公司，這 個時候你就面臨了被人肢解的風險；Positioning：是對于用戶來說，你的產品是什么，用 戶為什么要選你的產品。定位和用戶心智是直接相關的。

傳統的4P理論，Price、Product、Place、Promotion(價格、產品、渠道、推廣)，第一是Price，第二是Product，第三是Place， 第四是Promotion。總的來 說在規模化生產的行業里需求比供給重要，定價影響需求，而產品是供給，所以 Price 優先于 Product。最好的情況是你的STP和渠道產生了共振。

互聯網時代的4P理論。互聯網的常用單位是比特，現實世界常用單位是原子。比特和原子有很多根本性區別：第一是比特的傳輸速度比原子快；第二是比特的復制成本比原子低很多；第三是比特是可編程的，原子是不可編程的。這三個要素導致互聯網時代的4P理論出現了根本性的變化。互聯網產品往往規模效應極強，邊際成本極低，所以在產品定價上可以為0，又因為定價為0，傳播速度較快，也節省了大量的營銷成本，所以變成了賺渠道的錢，如廣告費。過去很多有力的商業模式，都是通過把4P中某一個P擠壓為0，而收取另一個P的錢。互聯網讓這種模式的可能性大幅提升了。

05Strategy for Operation

分層經營。沒有任何單一產品可以滿足其所在領域的所有需求，也沒有一個經營分層可以解決所有需求。如果你不做經營分層而同行做了，這會導致你在對手的分層里沒有競爭力。同樣的如果沒有分層，別人就可以輕松切走你的一層。所以一開始看起來完全沒關系的兩個行 業可能隨著時間推移會產生沖突，如果你在一開始經營了一個會被別人擠壓的市場，那你在原來的市場里怎么努力都沒有用的。分層經營有幾種。一種是不同產品的分層經營，另一種是同一種產品的經營分層。分層經營之所以難不光是經營邏輯，也考核公司的組織能力。

分類經營。如果我們對中國的互聯網行業只砍一刀做分類，那么可以把公司分成供給和履約在線上的和供給和履約在線下的。供給和履約在線上的按照信息可見度分類。供給和履約在線下的可以分成以SKU為核心的生意和以Location為中心的生意 [2]，SKU：電商、二手車，Location：美團、滴滴、攜程等。兩類生意的基建不同，淘寶的基建包括物流和支付，而服務業和電商完全不同的基建是地圖。兩類生意的規模效應也不同，商品零售這個行業里供應商是有規模效應的，而 服務業的供應商比如配送員、滴滴的司機都是沒有規模效應的。

06需求(Needs)

Needs -> Requirement->Demand。Needs是指用戶原始的動機成因，Requirement是根據Needs產生的對產品的設計要求，Demand是產品生產出來后市場上的需求量，常和供給量一起討論。

需求(Needs)分兩種，一種是需求(Needs)一直很強烈一直很廣泛但實現很難，另一種是雖然一直存在但最近一段時間強烈程度和廣泛程度變大了。第一類需求(Needs)是最偉大的需求(Needs)，只不過這些逐漸可實現了，但突破的時候也很艱難。所有偉大的需求(Needs)一定會被前人在錯誤的時間用錯誤的方式嘗試過，如果沒有，那這就不是個偉大的需求(Needs)。

所有偉大的需求(Needs)都有兩個很重要的特征，一個是人們會說這是一個偉大的需求 (Needs)但不可能實現，另一個是人們會說沒有這個需求(Needs)。

任何一個大的需求(Needs)，在任何一個時間點，我們默認是沒有機會的，認識到了這一點就會對很多事情有很強的批判精神，也可能會導致你錯過機會。真正有效的大需求是非常稀缺的。大家對需求(Needs)要高度尊重，實現不了的需求(Needs)也是需求(Needs)。

即便需求 (Needs)有如此大的不可滿足性，我們仍然要高度重視需求，即便是無法實現的需求 (Needs)。作為產品經理，要觀察基本面，基于基本面不停的推導和分析，推進偉大的需求的實現。

需求(Needs)的成因非常復雜，一個人進入了什么樣的狀態才會產生特定的需求(Needs)。各種客觀的先決條件聚合到一起人的需求(Needs)就產生了。要尊重需求(Needs)的客觀性，大部分人在討論需求 (Needs)的時候總是在討論“我”怎么樣，而不考慮社會的基礎設施、財富水平、文化水平、 社會思潮等的宏觀上的變化帶來的需求(Needs)的變化，這些東西才是跟更廣泛的大需求 (Needs)相關的。

需求(Needs)很重要很難也很微妙，產品經理討論需求(Needs)時需要在多種解決方案中洞察消費者真正想解決的問題是什么，才能給出可能更優的解決方案。

如果要做產品，一定希望做一個很多人都在用的產品，而事實上一個很多人都在用的產品就一定滿足了很多人的需求(Needs)，簡言之就是一個大需求(Needs)，需求(Needs)有 大有小。我們對需求(Needs)的理解和判斷就非常重要，我們要理解各個維度的需求 (Needs)。

需求的不可滿足性。在人類的需求(Needs)中，能滿足的需求(Needs)遠遠少于不能滿足的需求(Needs)，因為很 多需求(Needs)根本當前的科學就解決不了。

在自然科學框架內能解決的需求(Needs)里，ROI正的需求(Needs)遠遠少于ROI負的需求 (Needs)。即便是ROI為正的需求(Needs)，可支持一個團隊規模化運作的需求(Needs)遠遠少于不可支持一個團隊規模化運作的需求 (Needs)。即便有需求(Needs)支持一個可規模化的團隊，也要考慮它是否支持一個公司有競爭力地生存，真正能支撐獨立做一個公司的需求(Needs)是很少的。

我們時時刻刻都要去評估需求(Needs)的普遍程度、需求(Needs)強度、實現需求(Needs)的ROI。

如何識別大需求。一、社會現象所反應出來的需求。二、研究同一需求下，先發者失敗的原因。在做產品的時候，為什么當前是有的時間窗下需求是可滿足的，原因常常是因為經濟社會等原因導致用戶需求(Needs)變遷，或者是因為科技和基建的原因導致原來不可實現的需求可實現了，這兩個結合在一起形成了需求(Needs)的突破口。要匹配這個突破口做一款產品，所以產品里的很多取舍一定要洞察突破的原因來做匹配。

微觀層面的需求。同一個產品，來自管理層、銷售、運營、用戶的需求往往是不同的，需要識別真正重要的需求。同一個用“Requirement”詞，可能代表著不同的“Needs”。很多時候需求需要依靠提供不同的選項或者不停的試和迭代來識別。

07供需關系

供需關系(Demand & Supply)。理解供需很難，雖然只有供過于求和供不應求這兩種狀態，但任何一個時間點都很難識別現在處于哪種狀態。

工作中容易出現對供需的三種錯誤理解：一個是不主動 判斷供需情況，導致工作缺乏重點；一個是認為供需之間互相影響判斷 不清；一個是即便給了正確的供需情況判斷，但是不按照供需狀況來指導工作。

同時，工作中，團隊有很大的動力按供需關系反著來工作，稀缺的一方往往比較難配合，打交道很難受。人們很容易認為花時間最多的事情就是最重要的事情，而事實上不一定。

影響供需的多重因素：空間、時間、分層、非市場、線上線下等。空間：不同地區的供需并不相同。時間：業務變化有快有慢，打車的供需早上中午晚上都不相同，但有的業務幾十年才是一個周期。分層：不同的細分市場，供需關系也可能不一樣。比如高端市場vs低端市場。高端市場供需彈性大，低端市場彈性小。非市場：政策或者國際局勢會影響到供需。線上線下：一個市場線下供不應求， 可能在線上卻供大于求的。互聯網對線上線下的供需是有非常大影響的。

今天互聯網的存在和發展導致整個商業供需關系原本的動態平衡狀態被打破， 打破后就需要重建，重建的過程中業態也需要重新構建。新業務啟動時，要注意供需的平衡態。

08我的感想

即使再努力的閱讀、學習和思考，這些內容也都不屬于自己。自然也沒法兒通過閱讀與思考來做好產品，更不能說“懂產品 / 會產品”。

只有那些在具體業務中產生了好的結果的東西才屬于自己，就像我2014年大二做學校的自行車生意、2018年做職場紅領巾、連續5年在二級市場的投資、以及在公司組織內所做的落地的產品。

這些屬于自己的東西，大多是失敗的經驗，少數有成功的方法，然后用自己的經驗與方法同老王的結構化內容進行匹配內化，然后不斷的落地、測試與驗證，就應該能做到知行合一。

另外，珍惜與“優秀的人”交流的機會，也要創造與“優秀的人”交流的機會。從他們的失敗或是成功里學習，避免自己走進同樣的“坑”并學習他們的方法。

老王推薦的書籍清單

產品經理書籍推薦：《營銷管理》、《支付戰爭》、《引爆流行》、《精益創業》、《創新者的窘境》、《零售的哲學》

戰略：《好戰略、壞戰略》

市場：《市場營銷》、《金字塔原理》、《創新的擴散》、馬克安德森的博客 pmarchive.com

定位：《定位》《二十二條商規》

References

[1]2020，《王慧文產品課》

[2]2017，《王慧文：互聯網有AB面，最慘烈戰爭發生在B2》

本文來自微信公眾號“利阿姆”（ID:planeed），作者：LiamDING，36氪經授權發布。