2021年12月13日，36氪“WISE2021中國數字化創新高峰論壇”在上海浦東新區香格里拉酒店舉辦，聚焦以能源、零售、智能制造、金融和企業服務等十個領域數字化轉型標桿企業為代表的「數字化行業變革者」及以數字化技術和解決方案提供方為代表的「數字化行業創新者」，共同探索新形勢下中國企業數字化轉型新路徑，講好中國數字化轉型的新故事。

如今中國數字經濟增速全球第一，2020年規模已近5.4萬億美元。"十四五"規劃綱要提出，到2025年，中國數字經濟核心產業增加值占GDP比重達到10%。中國14億人口超大體量的市場，造就了中國產業的完整性與獨特性。憑借數字化創新，中國公司將有機會成為改變全球競爭格局的關鍵力量。

在WISE 2021中國數字化創新高峰論壇中，聯想集團副總裁、聯想中國首席數字轉型官李時分享了以“新 IT，用科技賦能企業數字化”為主題的演講。他談到，數字化轉型一定是一個自上而下的總體業務轉型，它不是一個簡單的、傳統的IT工具的堆積，而是從戰略到業務模式、流程、組織、文化、人才全面的轉型。

聯想集團副總裁、聯想中國首席數字轉型官 李時

以下為嘉賓演講實錄，經36氪編輯整理：

大家好，我是來自聯想集團的李時，主要負責聯想中國區數字化轉型。

今天很榮幸受到大會的邀請，能夠跟大家分享一些我們對于自己的數字化、智能化轉型的思考、探索和實踐，希望可以對大家有所啟發。

聯想作為一家高科技企業，為我們的客戶提供了豐富的產品、方案和服務。

首先，談一談關于我們聯想公司的概況，尤其是我們在自身轉型中所面臨的是一個什么樣的挑戰。

聯想是一家在全球180多個國家運營、每年營收超過四千多億人民幣規模的科技公司。大家印象中我們是一個賣PC的廠商，其實現在聯想已經從傳統的PC、手機、服務器、平板，拓展到了智能IoT的產品，包括一些傳感器，商用的一些邊緣的服務器、邊緣的網關設備，包括一些機器人等商用IoT。同時，在智能基礎架構層面，除了傳統這些硬件以外，我們還有基于私有云和混合云的一個架構，包括多云管理相關的智能基礎設施能力。另外一個很重要的就是為客戶提供端到端的行業解決方案，比如我們自己所入局的智能制造、智慧零售、智慧城市、智能教育等。

給大家一個更直觀的認識，去年我們PC業務量接近八千萬臺，手機有三千多萬臺，今年三季度手機已經超過了去年全年。同時我們在全國有自己的制造、物流體系。因此，聯想也是一個非常復雜的綜合型企業，在自身轉型過程中所面臨的挑戰非常大。

關于聯想智能化轉型路線，有三個主要的發展階段。

在2004年以前，我們搭建了一套面向國內市場的IT系統；2005年我們開始了全球化的進程，一直到2016年，我們主要的工作是整合全球流程和系統做固化，保障在全球100多個國家里可以穩定、高效的運營，2017年之后，基于前兩個階段，我們進行智能化的躍升，引入新技術，使得效率有很大的提高，開始進行戰略轉型。

聯想BT-IT智能化轉型戰略路線

什么是數字化轉型呢？我們認為它一定是一個自上而下的總體業務轉型，它不是一個簡單的、傳統的一個IT工具的堆積，而應該是從戰略到業務模式到流程，甚至是組織、文化、人才全面的轉型。

對于我們意味著什么？這是我們戰略，我們叫“日出東方”，核心的兩個轉型，一個叫做以客戶為中心轉型，一個叫做3S轉型，3S就是智能產品、智能基礎設施、智慧服務。

第一個以客戶為中心的轉型，大家知道我們傳統的業務是一個純銷售的方式，把我們的貨鋪到分銷商、經銷商賣掉，我們甚至不知道產品賣給了誰，我們的客戶是誰，他是怎么樣知道我們的產品，他怎么樣體驗我們的產品，他是如何購買我們的產品，他是如何享受我們的服務，他的體驗是怎么樣的。

我們需要把過去完全交易的模式轉向到更關心我們產品的客戶，我們希望了解我們的客戶是誰，他是怎么樣了解我們的產品，我們希望在端到端的一個客戶旅程都能夠為我們的客戶提供更好的服務。我們客戶的體驗提升了，自然就會帶來公司整體業績的提升，這個是我們很重要的一個轉型。

智能IT引擎戰略路線圖

第二個是3S轉型戰略，我們的數字化轉型就是利用自身技術手段，通過流程再造、業務模式變革，實現從傳統PC、服務器、手機、平板，向智能產品、智能基礎設施、智慧服務的全面轉型。

這兩個轉型的成功就是我們定義的聯想數字化、智能化轉型。這是一個戰略的轉型，而不單單是一個IT自己內部的工具，或者是一個流程。

聯想集團副總裁、聯想中國首席數字轉型官 李時

如何做到這樣一個轉型呢？我們其實是有幾個很重要的點。

整體來說，我們希望通過客戶旅程這樣的方法論，能夠端到端的了解我們的客戶，在客戶每一個做決定的瞬間，都希望能夠更好的服務我們的客戶，更好的影響我們的客戶。大家都清楚，業務中很多收益點都會在公司龐大的運營中消耗掉了，所以轉型一定是需要從端到端，由點及線，整體串起來。

具體而言：

第一個核心抓手叫客戶體驗。

在我們轉型之前，整個公司運營是煙囪式的運營，是基于不同的地區、不同的業務單元來做的運營，所以你單看每一個系統每一個流程它都是很合理，但是如果你跳出來，從客戶的角度去看，你就會發現有很多不合理的地方。

比如說在轉型初期，我們內部叫“18合1”，就是我們原來有十八條客戶的服務熱線，因為每個產品每個業務單元它有一個新的產品出現，為客戶做服務。如果從客戶的角度來看，公司有18個客戶熱線，就非常迷惑，他不知道遇到問題應該打哪個熱線找到誰。

另外，大家知道不同的業務單元中的業務數據是分割的，我們怎么樣把數據拉通整合，為我們銷售、業務人員提供一個客戶360全景圖，包括內部、外部、交易、供應、服務等，如何把這些數據變成信息、洞察、智慧、知識，能夠發掘更多的商機，發掘整個客戶全生命周期的價值，更好的服務我們的客戶，其實都是圍繞在客戶體驗這個抓手。

我們現在通過客戶旅程的方法論，通過客戶體驗的抓手，整合十八個業務部門所有的、不同的流程系統，為客戶提供更好的體驗。這個對轉型來講也是一件非常復雜的事情，也是對我們領導力非常巨大的挑戰。

第二個核心抓手叫做渠道體驗。

當然，轉型之前我們很多的渠道合作伙伴跟聯想做生意是一個非常復雜的事情，因為他可能需要了解很復雜的流程，需要跟幾十個系統打交道，他要簽約去簽約系統，注冊要去注冊系統，去交易要去交易系統等等。

我們做了兩個事情，一個是重新規劃建立了渠道端一站式的服務臺，提升渠道方跟我們交易的簡化程度，從而大幅提升了客戶體驗。另外，在轉型之前，每個渠道方跟聯想做交易，從提申請、拿到報價、簽約合同，再到最后拿到貨，可能需要幾周，甚至有的時候將近一兩個月這樣的時間。我們在提高交易時效層面做了模式創新，通過一些大數據、人工智能的方法、做流程的整合，并設計了一些智能定價的產品，包括從簽約制到注冊制很多模式的創新，能夠把渠道跟我們大部分交易時效，控制在10分鐘之內完成。

第三個抓手是內部員工體驗。

這個痛點其實本質上跟前面講的很像。我們建立了員工一站式工作臺。此前，我們做過一個端到端的分析，所有銷售大量的時間消耗在了內部的流程、報表等層面，與客戶的溝通時間其實非常少。因此，從員工體驗的角度，我們把員工在內部商務流程上所花的時間大大縮小，把他面對客戶的時間大大增強。

同時，我們也通過技術提升員工工作的有效性，從而提升我們整個組織的績效。如銷售的有效性，包含對他商機的推薦、商機的打分、客戶的洞察，包括他的配置、報價、合同以及訂單狀態查詢，所有這些時間都大大縮小，進一步提升了訂單轉化率。

總之，我們通過新技術和統一的開發工具、統一的開放方法論、統一的項目管理論等方面提升公司整體的效率和內部運營的穩定。

還有一個我們與部分嘉賓不太一樣的點。聯想不僅是一家業務型公司，也是一家IT型公司，因此，我們有一個核心抓手叫“內生外化”，希望通過我們的數字化轉型經驗，包括我們的工具和方法論，能夠外化服務我們的客戶，分享給我們外部客戶，更好的服務我們客戶的數字化轉型。

今年我們有一個重要的抓手，通過AI技術、全員參與實現數字化。

一方面我們通過分享、創新，讓所有的員工能夠了解我們有哪些數字化的能力，結合他每天所面對的業務場景，通過AI，助力實現他自身idea想法；另一方面我們也通過從上至下，戰略性的掃描較成熟的AI技術案例，我們歸納叫做“聽說讀寫看學猜”這樣七個AI的方式，類似于自然語言處理、計算機視覺、知識圖譜等等，賦能更多的場景，提升我們的效率。

因為我們在業務的總結會上提到了，很大的一點是說我們設置了一個非常大的目標，甚至是非人力能達到的目標，我們通過AI技術賦能，能夠進一步促進我們業務的轉型。

比如在產品規劃層面，傳統上是從各個地區、各個產品部門收集需求進行規劃處理，這時，你會發現產品投資組合非常龐大，難以解決。如今，我們通過智能算法，通過外部宏觀經濟數據的分析，結合內部數據，進行規劃產品組合。包括在生產的階段，我們通過智能排產，從過去柔性的一個生產鏈，大概要花6-8個小時，現在可縮短到1分到1分半鐘。

早在7、8年之前，我們都希望把所有客服語音的信息都能夠通過語音識別的方式，做分析，做監控，而當時的技術其實并不支持。今天隨著技術的發展，這是一個實實在在能做到的事情。我們不但可以了解我們的客戶說什么，通過AI機器人服務我們的客戶，同時我們可以做情緒感知。

基于上面的這幾個抓手，我們有一個三年的規劃，就是我們的“擎天”引擎。

智能IT引擎– 擎天

首先是基于我們自己數字化轉型的實踐，設計了基于端、邊、云、網、智這樣一個總體的架構。我們提供數字化研發、數字化供應鏈這樣一個通用的業務中臺，在這之上是我們是基于千行百業所搭建的具有行業共性的SaaS架構。基于不同行業不同客戶自己所具有的解決方案，結合我們在行業驗證過的架構，我們把它拓展到我們的所有客戶。

在這邊跟大家舉兩個我們在消費細分領域做的數字化轉型案例。作為消費來講，也是一個純賣貨的方式。我們通過自己直營，或者通過我們渠道直接接觸客戶，來了解我們的客戶是誰，了解我們全旅程的行為，更好的服務我們的客戶，同時打造我們核心的產品力、全域的營銷力和我們融合的線上線下零售模式。

第一個例子是數字化門店。大家知道我們在國內有上萬家門店，門店的數字化是我們很重要的一個領域。比如我們通過攝像頭來做客流的分析，有多少人進店，有多少沒進店，進店的人是老是少，是男是女，進了店之后他在店里面怎么走的，在哪里停留，通過這樣動線熱點的分析，可以幫助我們的店家來優化他的動線圖，優化他的產品展陳，優化他產品的排列等等。

數字化門店

第二個例子叫做OMO，融合零售的模式。可能行業里很多人還在摸索中，我們叫O2O也好，OMO也好，我們創新了業務模式，其核心的能力并不是工具，而是一個全網同品、同價這樣的一個業務能力。同時，由于傳統的店面只能在開店時間內服務他的客戶，且一般只能服務店范圍的3-5公里，賣店里已有的產品，我們進行了融合零售，通過微信小程序，每一個加盟商都可以24小時服務他的客戶，他可以銷售的不只是他店里面有的產品，也可以銷售我們云倉里所有產品，支持用戶到店來取，也可以支持下單送到。

這個也是我們數字化轉型部門、IT部門和業務部門在一起共同打磨，不斷迭代出來的一個核心的業務競爭能力，是對我們業務模式的一個顛覆，對我們整個線上線下業務的促進是一個巨大的革新。

OMO新模式

如今，你會發現數字化催生了很多很多新的玩法。我們一個四線城市的店主，他每天可以賣上千臺電腦。你發現他已經不再是一個店主的概念了，他把自己包裝成了一個評測達人，世界各地只要看到他評測的都是他的客戶，他可以通過云倉，融合零售的方式去做銷售，這已經完全顛覆了傳統經營模式。上面說到的這個客戶，是在線上線下割裂的情況下，通過業務模式流程和工具的創新，做到融合零售，展現客戶直達的例子。

聯想集團副總裁、聯想中國首席數字轉型官 李時

當然這只是一個點，在前面大家看到的射線圖里，我們有幾十個甚至上百個這樣的點，今天因為時間的關系，我就只拿出了其中幾個點來做分享，希望能為大家做數字化轉型的思考和實踐能有所借鑒，謝謝大家！