當年輕人做起年輕人的生意，連服裝這個一向稱不上性感的傳統賽道，都變得誘人起來。

兩個月前，B站投了一家潮流服裝品牌，Bosie，主打“無性別”。這是一家創立不到4年就拿到了6輪融資的公司，不乏明星機構站在身后。

在整體增長放緩的大環境下，這是一個在短期內增長最快的時尚新品牌之一——首年銷售額破千萬，連續三年保持200%的增長，今年銷售額預計超過7億元。

創始人劉光耀是個95后，創業時還在清華讀研，沒經驗、沒資源，卻憑借著“拿掉服裝性別界線”的想法和做“大而美”的野心，在同質化嚴重的服裝業撕開了一道口子。

我們好奇的是，一個遠不成熟的CEO在撞進一條商業的快速通道后，會經歷什么？

從迷茫、上升、膨脹，再到被現實打臉，這是一個更年輕一代創業者大步登場的故事。

記錄新生代創新者的真心話與大冒險，這里是“尺度”欄目，推陳出新才是商業未來的尺度。

01 空白的投資意向書

青山資本的投資VP艾笑終究還是放不下那個年輕人。

年輕人的項目她已經觀望了兩年，直到2019年，項目估值已經過億，超出了艾笑所在的天使投資機構的涉獵范圍。跟老板喝酒時，艾笑再次提起這個名為bosie的服裝項目和那個有著龐大野心的年輕人——他曾說要將bosie做成一個世界級的服裝集團。

老板鼓勵她“開槍”，并舉出了當年紅杉投京東的例子：2008年紅杉錯失京東，兩年多后，京東估值翻了幾十倍，紅杉以1.5億美金入局，而京東依然為紅杉帶來了不小的賬面回報。

不再猶豫，艾笑直奔杭州，年輕人所在的辦公地。但這次角色反轉，月銷過千萬的bosie身邊已不乏伺機而動的資本，甚至已經有人給出了確定的offer，年輕人沒有急著跟艾笑見面。艾笑估摸著是年輕人怕她來談估值，等了幾天后，艾笑在見面時給年輕人遞上了一紙空白的投資意向書（TS）——將估值權限全部讓給年輕人。

她看到了年輕人臉上一閃而過的震驚，緊接著對方在空白處寫下了一個數字，正是艾笑可接受的心理上限，一分不差。現在，bosie的估值比當初年輕人寫下的那個數字已經翻了近十倍。雖然相比起初次見面就投資所收獲的賬面收益要少了些許，但好在艾笑上車了。

劉光耀與艾笑

艾笑第一次見到年輕人是2017年底，某個周末的下午，辦公室里沒人，空調也沒開，冷颼颼的。她加班，年輕人融資不順，所以面對面的是兩個精神干癟的年輕人。年輕人當時是真的年輕，22歲，正在清華經管讀研，休學創業，曾以山東省文科第二名的成績考入北大光華管理學院，叫劉光耀。

劉光耀說要做一個主打無性別主義的設計師服裝品牌，叫bosie。服裝是一個可以成就大事業的大行業，符合劉光耀的野心。最初的目標是有設計感的男裝，但做完第一批貨后發現也有很多女生喜歡，而當時韓國和歐美類似無性別的趨勢正在興起，于是劉光耀決定拿掉服裝在性別上的界線。他們瞄準的是年輕的Z世代。

雖然沒研究過服裝行業，但艾笑對消費領域的基礎認知還是有的，問他供應鏈怎么做？對方很實在，說“不知道，但我有一個比較好的合伙人，有一些關系能夠找到杭州的工廠。”艾笑聽出了他的言下之意，“就是我邊試邊做”。這可不行，這不就是沒想清楚么？

艾笑不是劉光耀見的第一個投資人，也不是最后一個。2017年底到2018年初是劉光耀最為困難的一段時間。他曾在兩周內連續見了數十位投資人，卻很少有人看好這個毫無經驗的年輕人和他的新概念“傳統項目”，甚至有一家投資機構在簽協議前一晚突然反悔。

入職青山資本一年的艾笑也很快否定了這個項目，但劉光耀給她留下了很深的印象——

說話直接，熱愛哲學，在很多問題上與常人的思考路徑和視角不同。

之后，隔斷時間艾笑就會看看bosie發展得怎么樣了——2018年，bosie進駐天貓，年銷售額過千萬；2019年，月銷過千萬；在杭州嘉里中心開了第一家線下店，且在購物中心的男裝整體銷售額中排第二，排在首位的是一個高客單價的男裝定制品牌。

“他（劉光耀）跟我吹的牛都實現了”，等了2年后，艾笑終于下手了。

但劉光耀和bosie的發展過程遠沒有表面看起來那么平順。

2018年1月，現為bosie首席設計師的張宇浩入職時，bosie賬上只剩下百十萬的啟動資金，公司人員加上他一共4個——兩個創始人，一位被劉光耀請來管理行政事務的同學，“我是唯一一個要干活的。”但是除了一間幾十平米的辦公室外，他們什么也沒有，沒有縫紉機、沒有線圈、也沒有樣衣工。張宇浩越看這越像一個皮包公司。

張宇浩跟劉光耀同年，也是1995年出生，被劉光耀拉來杭州前，剛從北京服裝學院畢業半年。他不打算跟同學一樣進那些大的服裝品牌，要先在助理的職位上耗個3、4年，但也沒想好是否要進一個這樣從零起步的創業公司，只不過“無性別”這個概念確實打動了他。通過電話的第二天，劉光耀就直接跑到北京，急著跟他簽了合同。

張宇浩開了款，買了線圈和縫紉機，招募了版師和樣衣工。有段時間，公司里沒什么事做，他們幾個就像連體嬰，連去市場看面料都一起。

bosie開始做第一盤貨，以廓形和撞色為主。因為品牌新、數量少，工廠看不上，甚至沒有廠長愿意見劉光耀，他只能自己招幾十工人做成衣。等到銷量大一點，再慢慢升級供應鏈，從自己的“小作坊”到別人的“夫妻店”再到規模大一點的工廠。加上設計特殊工藝復雜和成本限制，bosie早期被消費者詬病最多的便是服裝質量。

bosie產品圖

淘寶店的銷售依舊沒有什么起色。張宇浩記得那段時間在劉光耀身上看不到焦慮，但也沒有沖勁，整個人處于一種頹廢的狀態，失落又迷茫，似乎兩個月都在穿同一套衣服。而劉光耀本人則是對自己產生了強烈的自我懷疑，他覺得自己就像希臘神話中的西西弗斯，每天努力把大石頭推上山，但又落下來，無休止地做著一件沒有任何成就的事，那是劉光耀最害怕的一個神話故事，“這是很恐怖的一個過程”。

劉光耀還是有些時運的。在將第一盤貨的畫冊發上微博后，他們被邀請去參加2018年3月底的上海時裝周靜態展。大機會就是在這里出現的。但可能因受邀時間較早，他們在漫長的、無增長的消耗中，忘記了這件事，直到開展前一晚才想起來。于是連夜收拾衣服驅車前往上海展地。

事后，張宇浩對此非常生氣，因為別的品牌展位早就布置好了各種藝術裝置，而他們只有一個主辦方打印的LOGO，“我們連海報都沒有。”但在一片黑白和鉚釘、搖滾的男裝區，有著明亮顏色和簡潔款式的bosie卻成了最亮眼的，進入展位的人群絡繹不絕。包括正在為天貓尋覓有設計感的年輕品牌的商家運營，她進去，向展位中的年輕人遞上了一張名片。

4月，bosie的淘寶店依舊沒有什么起色，融的資和借的錢都快燒完了，很少生病劉光耀得了一場奇怪的感冒，每天到醫院輸液卻不見好轉。絕境下，他們在上海參展時收到的一摞名片里，翻到了天貓小二的聯系方式。

巧的是，那段時間天貓正重點扶持新品牌。很快，bosie在天貓開店的申請審批下來了，正在醫院掛水的劉光耀覺得自己瞬間就好了，打車就回了公司補材料。2018年5月9日下午1點26分，bosie天貓店上線。

“無性別”風在同質化嚴重的男裝中撕開了一道口子，加之平臺的流量紅利，定價在幾百元的bosie銷售量每天翻著倍地往上漲，到5月底，bosie銷售額已經達到60萬。數字翻滾，7月140萬、8月200萬、9月近300萬……當年，bosie銷售額破千萬。劉光耀覺得自己仿佛得了諾貝爾獎。2019年，bosie成為天貓男裝單月銷售額最快破千萬的新品牌。于是才有了艾笑最后遞出的那張空白TS。

今年雙11，bosie單日銷售額破億。

02 老板95后，“典型的德不配位”

前陣子，有個剛入職bosie兩個月的高管跟CFO張春陽說，“光耀昨天很激動，當著大家的面兒哭了。”“你是見得不夠多。”張春陽來了一年，這種情景他早就見怪不怪了。那天，是公司開月會，一個困擾許久的戰略問題終于被討論清楚，借著會后飯桌上的酒勁兒，劉光耀又激動了。

這種時刻還常出現在——公司年會上、被投資人吐槽后，以及勸退高管后。“光耀是一個感性的人”，很多人都這么說，包括他自己。

張春陽記得，有一次劉光耀出去融資，被投資人吐槽了服裝質量和售后，受打擊后的劉光耀給幾個親近的高管打電話哭訴。張春陽之前在四大會計事務所工作了十年，主做企業上市審計，見過形形色色的老板，“有些人隱藏的很深，即使遇到逆境和被人打擊的時候，至少不會跟自己的下屬表露出來，他不會示弱，但光耀不是。”

張春陽覺得挺好，因為對于他們這種“負責任的人”，“最怕的就是別人不信任”，至少劉光耀愿意去信任別人。

bosie的人員結構還是很復雜的，負責設計和視覺等創意相關崗位的多為95后；而對于財務、供應鏈等更依靠經驗的高管多由70后、80后甚至60后任職。這對于一個企業管理者的能力要求自然是很高的。

“我沒有這個行業經驗、沒有資源、年紀又小，管理經驗不夠豐富，但我是公司掌握權力最大的人，那我就把權力切成每一塊小蛋糕分給大家，我們公司特別講一個詞叫賦權。”劉光耀自認不是服裝行業的天才，屬于“典型的德不配位”，所以不如做一個“明君”，“我不會去管理別人，更多是去賦能。高管有什么痛點，只要符合公司根本利益的，我們去滿足，我們公司只有一條標準，所有做的事情是不是有利于公司的利益，而不是符合我的個人情感或他的情緒。”

劉光耀很少插手高管的具體事物，“他的風格是，這塊你做得好沒出問題，他覺得你很專業，他就不問。”財務上的問題在張春陽來了后，劉光耀只跟他提過一句。因為公司跑得太快，系統沒跟上，bosie無論是發工資、報銷還是給供應商打款都還依靠人工，有一次張春陽手下的一名員工將打給A供應商的款項錯打給了B，對方見數額不對隨即反饋給了劉光耀。

“做審計的人是非常注重credit的，我比較介意這樣的事情，但光耀沒有鄭重其事地拉我到會議室說咱們聊聊這事，只是在吃飯的時候提了一嘴，說有一個小朋友好像打錯錢了，你關注一下，就那么一句話。”張春陽其實很看重這點——老板沒有因一個工作失誤而降低或改變對人的看法。這種信任就是張春陽的雞血。

bosie團隊前排左二為CFO張春陽

劉光耀10歲住校，高中開始干學生會，主席一路當到大學，他很懂怎么拿捏人之間的關系，怎么讓人為己所用。比如他從不“治理”高中的小混混，“我跟他們搞兄弟。我說我是老師的好幫手，你們是老師的眼中釘，我們要合作，只要你不去欺負人（這我沒法交代），曠個課之類的我幫你在老師那邊hold住。現在我們都是兄弟。”

一個有點文化的流氓——劉光耀是這么評價自己的。“江湖氣、書生氣我都有。我跟工廠（老板）喝酒，跟各種老板們打交道，難免要江湖一些。你‘咵’一坐吟詩作賦的，人覺得你窮酸勁兒，對吧？不想跟你聊。你坐下來肯定開始罵娘，等罵完娘大家關系就近了。但這不影響我對中國文化歷史哲學感興趣。”

放權、跟員工喝酒打成一片，資深的高管將他看做一個小孩。但誰都別要想去挑戰劉光耀的權威。他對人員的“處決”向來果決。

從bosie有序發展至今，劉光耀至少換掉了5任供應鏈的負責人，其中最短的一位任職3個月，因為“強于規劃，但是很難落地”。

甚至包括他最早期的創業合伙人。合伙人叫李齊賢，比劉光耀大一歲，是被兩人的共同好友拉進創業群的，當時他正在香港科技大學讀研。

李齊賢審美好，點子多，金牛座，沉穩；而劉光耀是水瓶座，敢想敢干，天馬行空。那曾是最親密和互補的兩人，“光耀帶著團隊勇往無前，我能在后面把所有的細節都給他收拾好。”

起初，劉光耀負責一切對外事務，包括融資與線下BD，李齊賢負責產品和品牌，兩人各管一攤，配合默契。公司起勢很快，團隊不斷壯大，但李齊賢的職權沒有擴大，反而被變相削弱，加之公司當時更依賴資本，一下子，劉光耀的地位高出了很多。“他特別在意人和人的權力分配”，李齊賢也是驕傲的，他不能接受這樣的位差。而另一方面，兩人在企業戰略上也發生了分歧，劉光耀想開大店，增加SKU擴大客群的廣度，李齊賢則想提升復購，做深度和銳度。

兩人開始頻繁爆發爭吵，尤其是在新的高管加入后。離開前的一個月，李齊賢甚至害怕在公司見到劉光耀，他們倆已經不吵架了，只是都不愿開口跟對方說一句話。李齊賢覺得這是最恐怖的。他挺不住了。

但離開，是劉光耀提的。“公司早期只能有一個老大，其他人是我互補的工具”，說這話時，劉光耀平靜得甚至讓人感到些冷漠，“如果他作為一個創意的負責人，我覺得是ok的，而且非常qualified。但如果還是要持續合伙人身份，他可能會對未來引入其他新的高管造成一個障礙，就是我跟高管之間會有這樣一個中間層，但這個中間層其實沒有必要。”他又補了一句，“組織出現內耗，一定要及時止損，這是理性的聲音。”

2020年初，李齊賢離開bosie。這一年多，他也去創過業，劉光耀也嘗試了產品和品牌的管理，兩人開始在一定程度上理解對方，也依舊以朋友的身份維持著聯系，“但是我走了之后就沒見過他了，到現在也沒有。”

現在bosie里的大部分高管都是在近一年內入職的，因為在2019年的時候，劉光耀還什么都管，包括供應鏈。他覺得自己從一個個人英雄主義者變成了一個集體英雄主義者。

之前劉光耀問張春陽，自己像哪個代表人物，張春陽說是劉備，“我本來想做曹操的”，劉光耀覺得自己殺伐果斷。“現階段你還是先做劉備，去聚攏一些人才，讓這些人幫你去完成你的大業”，張春陽跟劉光耀說。

艾笑覺得，創業讓劉光耀變成了一個“體面”的人。他開始嘗試著把自己包裹起來，至少不再頻繁地在人前哭，但也讓他更孤獨了。

有一次，劉光耀看了一晚上關于bosie的差評，他崩潰了。“他說我為了這個公司付出了這么多，為什么消費者不能理解我？為什么所有人都要怪我？”艾笑記得，“他沒有辦法跟任何人宣泄，也不能跟投資人說。”于是，劉光耀只能半夜開著汽車，到高速公路上轉了一圈又一圈。

03 大，一定要大

在艾笑遞出那張空白的TS前，曾拉著劉光耀一起去北京見了青山資本的合伙人，對方問他想把這個事情做到多大？“很多人會說‘我想要成為馬云’或‘想要成為劉強東’，你就會覺得很虛，這些人好像是在跟你吹牛，對吧？但光耀說他想把企業做成一個世界級的服裝集團。”

前合伙人李齊賢倒是很少把他這些話當真，“光耀是一個特別大特別宏觀的一個人，他要靠那種非常宏偉的夢想去支撐他的行動力。”

但那句話卻正中天使投資人下懷，“我做天使投資，我要去投百里挑一的企業，那你一定是要在世界上有影響力的”，艾笑說。

劉光耀的野心很大，大到人皆可見。創業前，劉光耀是準備進體制的，也剛好合了父母心意，山東人嘛，“他覺得你就當大官最好。”當時劉光耀面前確實有一條通路，通過競選上北大的校學生會主席進入體制。但劉光耀選上了副主席。

那不如去創業，創業有價值感。“商業這個領域為什么這么有魅力？就是不斷的有江湖英雄出來。”他去看世界500強公司名單，“石油咱做不了，能源做不了，互聯網我也做不了，我對鉆石也不感興趣，這個行業太小。一定要做大行業。”他看到分散在里面的20多家服裝紡織企業。

劉光耀覺得自己天生就是做服裝這一行的，因為他跟優衣庫的創始人是同一天生日，2月7號。

劉光耀在演講

他們想做一個男女生都能穿的衣服，當時這股風潮也正在歐洲和韓國興起，劉光耀看到了這個趨勢。得為這個品類起一個“朗朗上口的比較高級的品類詞，我們叫無性別。”劉光耀去百度了這三個字，沒有官方定義，也沒有相關服裝。他覺得這是進入服裝行業的一個很好的切入口。

bosie的快速發展印證了劉光耀的眼光，驕傲的年輕人被快速的涌上來的小小成就沖昏了頭腦，“覺得自己什么都能干。”

bosie成立一年后，第一家線下店在杭州嘉里中心開業，200平，現金流很好。但劉光耀想要開更大的店，“大店天花板高，你單店銷售就高，將來你品牌的天花板也高，一個店一年只能賣一兩百萬，你要開1000家店也就賣兩二十個億，沒意思。一家店如果能賣七八百萬，你一下就80個億。大，一定要大，我追求大的東西，我的審美就是很大的審美。”

這也是當初李齊賢和劉光耀的主要分歧之一。因為劉光耀在去做線下BD時，發現很多快時尚大店撤出來，這讓他感到一個危機，如果想要支撐起大店，就必須擴充品類。而負責產品和品牌的李齊賢覺得這并不符合bosie的定位，庫存風險也會更高。

那一年是劉光耀的本命年，24歲。“那個時候我就肯定會飄，然后我覺得我就是一個商業上的天才，對，我就會有這種很自戀的想法。”

現實的教訓很快就到了，供應鏈“爆炸”了。

2019年春夏之交，在95后、00后中跑得足夠快的bosie開啟新款預售，但因為沒有供應鏈管理經驗加上服裝工藝相對復雜，導致近萬件衣服無法按時交貨，客戶投訴、差評一單接一單，“你這公司已經癱瘓了，馬上就倒閉了，如果再不處理天貓的評分會降低。”劉光耀在食堂吃著飯就哭了。他一單一單道歉，“能退的退掉，不能退的給人家承諾一個肯定能發的日期，然后讓所有人去找工廠，一家家去跟老板談，幫我們做一下趕一下，我自己當工人。”大概用了兩個月時間，這次危機才算度過去。

“一方面欲望沒管理好，另一方面對自己的實力沒有自知之明，根本做不了那么多衣服的。”事后劉光耀總結，“做決策非常非常的魯莽，也非常的獨斷，對很多事也缺乏前瞻性，整個人屬于我就是要往上沖往上干、我們恨不得三年干100個億這種感覺，我覺得就完全失去了對這個行業的敬畏心。”

度過了上半年的供應鏈危機，bosie仍在快速增長，2019年整年銷售額突破1.4億，甚至已經有了一千萬的凈利潤。

對于大的追逐，依舊是劉光耀所向往的。

2019年下半年，劉光耀跟人簽下了近10家線下直營店的合約，全是200平以上的大店。但2020年初，新冠疫情爆發了。

但談好的店還是要開，“2020年五一我們就開了三家店，我印象很深刻，還有一些早期的店，反正一塌糊涂。”而產品上，前一年bosie還搞起了設計民主化，“我們原來一共才10個設計師，19年招了三四十個設計師。”

疫情三個月，bosie線下店沒有任何收入，但人員工資要發，店的租金要交，產品多成本高，之前掙得錢全都倒回去了還不夠，劉光耀到處去融資。2020年成了劉光耀矯枉過正的一年。

采訪時看到了貼在bosie公司墻上的OKR，其中有一項是，明年bosie要上“新男裝”和“新女裝”。

“我們還是先考慮怎么做大，因為整個行業來看，百分之七八十都是女裝風格，只做無性別會太小”，劉光耀說。bosie今年的GMV目標是7億，眼看就要實現了，而“無性別”已經完成了它切入服裝行業的使命，10億以上更加廣闊的目標，劉光耀需要更大的泛客群去支撐。“從brand層面來看，我們講無性別也是一個性別自由、性別平等對吧，性別解放不是說逼著大家只穿中性的衣服。”

今年6月，bosie在上海淮海路開了一家超級大的體驗店，2000平，投入成本超千萬，成了著名的網紅打卡地。

劉光耀也在琢磨著，能支撐他達成“大”的，到底是什么。

每年的年中和年末，bosie都會開兩次大會，大會的壓軸節目是劉光耀的一場主題演講。2019年的年中會，劉光耀的演講說“一定要往前走”，并提出了很多業績要求；2020年的年中會演講，他又說“我們要成為一流品牌”，提了幾個一流的標準。但自此之后，劉光耀發現公司被那些不斷翻轉的數據綁架了。

團隊越來越在意公司的增長速度、估值和影響力（比如品牌在行業內的排名），劉光耀也是。他很清楚地記得，2020年雙11，銷售額沒有達到預期的7000萬時，他是多么的生氣、焦躁，就像一個得不到棒棒糖的小孩，內心崩壞，甚至遷怒于他人，覺得是團隊中的你不行或他不行。而實際上，他們那次雙11賣了6000萬，而bosie還不過是一個成立不到4年的新品牌而已，排名也一直在提升。

意識到這種失速后，今年1月，也就是Bosie2020年的年末大會上，劉光耀的演講主題變成了“愛”。“愛人、愛產品，這兩個都有的話，結果不會差的。”聽起來有點“矯情”，但也不算意外，比如他還會在過年的時候給全體員工手寫一封兩三千字的長信。

他想起之前的每一年雙11，無論是賣500萬還是700萬，團隊都很放松、很開心，只要每年能做出好看的衣裳。

他說Bosie就是一個沒有什么故事的品牌，大部分精力還掙扎在日常的瑣碎中，“永遠在解決過去的問題，以前我們都沒有年度預算，沒有年度的銷售目標，月度目標都沒有，出現問題就解決。現在我們還是有坑的，但已經去做一些前瞻性的規劃。”

問他，這就是一個新興企業野蠻生長的方式嗎？

“不是，這是一個不成熟的CEO管理公司的方式。”

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本文來自微信公眾號“后浪研究所”（ID:youth36kr），作者：巴芮、薇薇子，36氪經授權發布。