不久前，小薇收到了哈啰交友推送，讓她十分吃驚，“哈啰也要幫我脫單？”她好奇地打開哈啰 App，才發現這個她印象中的共享單車平臺，已經熱鬧到面目全非。

(資料圖片)

在哈啰 App 主頁上，各種應用被分成了兩屏，足有 29 款應用之多。其中包括和出行相關的騎行、順風車、打車、車主服務等，也有酒店、民宿景點門票等本地生活服務。出乎意料的除了交友應用，還有互聯網小貸臻有錢等。

哈啰一直沒停下多元化的腳步。這些應用，許多是在這幾個月到一年多時間內上線，小薇收到的推送，是今年 8 月上線的應用脫單。

致力于成為本地生活入口的哈啰，此前被認為志在反向復制美團，但哈啰正在打破這個邊界。例如，哈啰在去年 5 月上線的內容社區“逛逛”，在主頁上占據了相當重要的位置。逛逛像是一個小型的抖音或是小紅書，當然內容的數量和活躍度還沒辦法與后者相比。

作為“百車大戰”的幸存者，哈啰需要獨立生存。不過，一個此前被普遍認同的看法是，共享單車的流量變現效率不高，哈啰又能否通過多元化，破解生存魔咒？

01 再造抖音？

如果說共享單車真有魔咒，那就是流量含金量實在不夠高。

共享單車 App 和用戶的連接主要是掃碼開鎖，這時彈出任何鏈接，你肯定會感到焦慮，作為用戶對共享單車的需求當然是開鎖越快越好。

因此，成為本地生活入口雖然是哈啰一直以來的目標，但是和美團、抖音以及淘寶等應用相比，流量變現效率明顯不占優勢。

那么，換一個思路，共享單車能不能改變命運，再造新流量？或者說，哈啰能不能通過逛逛獲得短視頻流量？

短視頻確實是比單車更優質的流量，排名第一的短視頻 App 抖音估值早就已經過萬億。

不過，逛逛首先要回答的一個問題是，與抖音、快手和 B 站、小紅書等等內容社區相比，用戶為什么選擇在哈啰消費內容？

如果不能回答這個問題，逛逛甚至很難拉動哈啰的日活，“除非哈啰徹底把社區內容給做起來，讓大家對某類內容產生粘性。”一位業內人士說。

點開逛逛的精選頁面，絕大多數視頻的點贊數都只有一位數或兩位數，而且內容也大多數是普通用戶上傳的日常生活紀錄。看起來哈啰還沒有在這個社區大舉投入，邀請其他平臺的網紅入駐。

不過，哈啰倒確實曾嘗試把細分領域的流量做大。不久前，逛逛上方的四個入口位置中，除了常見的關注、精選外，還有一個欄目是釣魚。

釣魚一直是熱門短視頻內容，據抖音統計，2020 年 7 月至 2021 年 7 月，釣魚視頻以 779 億次播放量成為抖音第一休閑運動。

可惜，哈啰逛逛上的釣魚內容，也沒能pk過抖音快手，現在這個位置已經被出行PK取代。

點開出行PK，會發現這個應用和步道樂跑、KEEP等跑步PK應用十分類似，就是根據用戶在哈啰單車的騎行軌跡做排行榜。

出行 PK 讓逛逛有了一點社交屬性，騎行也是最近一個熱門的休閑運動。但騎行 PK 想成為爆款或者說讓用戶產生粘性也很難，共享單車主要還是為了解決出行問題，而不是和朋友 PK 騎行距離。至于熱愛這項運動、熱衷 PK 騎行軌跡的人，估計很少會選擇共享單車作為自己的裝備。

短視頻已經是一個競爭過于激烈的市場，2020 年初上線的微信視頻號，背靠朋友圈，擁有最強的社交屬性，但也經過了近三年時間，才逐漸打開局面。

哈啰也在嘗試迭代逛逛這個產品，只是目前看來還沒有什么效果。上述業內人士認為，逛逛的商業化想象空間并不大，“就算可以用來賣團購券，但用戶為什么不去美團、抖音買？除非逛逛上的價格特別低，但這樣就沒有了利潤空間。

02 下一個順風車？

除了流量含金量不高，共享單車的多元化也受到業務本身的限制。哈啰反向復制美團的另一個障礙就是雙方的核心資產完全不同。

先來看流量端，在用戶數字方面，實際上哈啰和美團差距不大。哈啰去年宣布用戶數達到 5.3 億，而美團去年年底的交易用戶總數為 6.9 億。問題是，兩者的核心資產不同。哈啰的核心資產是幾百萬量單車、電單車，而美團則是幾百萬騎手。

美團可以在外賣之外，通過多元化，不斷重復利用以騎手為核心的配送系統，無論是本地生活還是即時零售，都是在這一套系統上，多跑一種商品而已。而哈啰的單車上，只能跑跑廣告，其他業務很難復用，不同業務之間缺少協同效應，需要不斷去尋找新業務。

從目前透露出來的數據看，哈啰最成功的多元化成功案例，應該算是順風車。

根據去年公布的招股書，2020 年，哈啰出行的虧損額能夠從上一年約 15 億元下降到 11 億元，其中的最大功臣就是順風車業務，順風車這一年營收不到 5 億，但毛利率超過 80%。

而哈啰的主營業務共享單車，雖然營收占比超過 9 成，但毛利率一直在 6% 左右徘徊。

哈啰出行 2020 年完成 9450 萬次順風車服務，總交易額 69.7 億元，相比 2019 年的 29.3 億元增長 137.9%，市場占比為 38%。按照 2020 年的總交易額計算，該公司已是中國第二大順風車交易平臺。

對于哈啰來說，順風車也是一種流量變現。同屬于出行業務，除了用戶重合度高，順風車的模式也非常輕，簡單來說就是撮合交易收取傭金，對于平臺來說成本很低。

盡管哈啰的四輪業務（包括網約車、順風車等） 2018 年才上線，但很快成為這個市場的逆襲者。有國內最大順風車平臺之稱的嘀嗒出行， 2020 年營業收入也只有不到 8 億，而嘀嗒做順風車已經有 8 年歷史。

不過，哈啰順風車的成功，還有一個更重要的元素，就是原本的市場老大滴滴缺席。2018 年 8 月底，滴滴因乘客遇害事件下線了順風車業務，一年半之后才宣布回歸。

現在網約車這個賽道越來越擁擠了，除了滴滴回歸，美團、高德等平臺也都上線了網約車應用。未來哈啰順風車的增長顯然會更加艱難。

而且就算有順風車助力，哈啰也沒能實現整體盈利。哈啰能否尋找到下一個順風車？在中國的互聯網市場上找到這種模式輕、毛利高，且沒有強大競爭對手的業務，可以說很難。

退而求其次的選擇，是那些雖然有強大的競爭對手，但仍然能夠帶來高毛利的業務，比如陌生人交友。

哈啰脫單看來和一般的交友軟件差別不大，點開后要先注冊，填寫基本信息，上傳照片，熟悉的味道。而且，上傳更多資料會得到相應的青豆獎勵。

小薇完成注冊流程后，系統就直接推了一批異性過來。她覺得相比其他陌生人交友應用，脫單的匹配更加簡單粗暴。

這個業務利潤率相對較高。據今年社交平臺 Soul 披露的數據，其去年毛利率高達 85％。不過，陌生人交友這個業務其實天花板不高，畢竟已經有了陌陌、探探、soul 等眾多巨頭。

03 幸存者的宿命

哈啰的整個歷史也只有不到 6 年，卻一直在艱難地扮演逆襲者。這個行業的前三名最終的命運完全不同，銷聲匿跡的 ofo，并入美團的摩拜，獨立生存的哈啰。

從股權結構上看，其實哈啰也難言獨立，招股書顯示，螞蟻集團是哈啰出行第一大股東，持有公司 36.3% 的股份，占股遠超創始人楊磊的 10.4%。哈啰的其他股東還包括 GGV、成為、復星、春華以及大灣區基金等。

那么，為什么哈啰沒有融入支付寶？一位前哈啰出行中層認為，表面上看雙方都沒有意愿，但主要還是取決于支付寶的態度。

哈啰是共享單車行業的后來者。2016 年，當摩拜正式進入上海時，楊磊當時還在上海做車鑰匙 APP，一款在線泊車、還車軟件，但一直沒能跑通商業模式。當時拿到融資再驗證商業模式十分常見。

但摩拜馬上引起了楊磊的關注，決定轉型做共享單車。一級市場又一次支持了楊磊的想法。2017 年初，哈羅出行拿到了紀源資本的 A＋輪投資，這也是車鑰匙的投資人。

其實，當時共享單車已經打成了百車大戰，頭部公司除了摩拜、ofo，能叫上名字的項目也不下十家。

很快，哈羅單車就迎來了更重要的股東。2017 年 10 月，哈羅與永安行旗下的共享單車項目永安行低碳合并，這次合并帶來的最重要的資源是永安行低碳的股東之一，螞蟻金服。

此后，永安行在哈羅的股份逐漸稀釋，當時共享單車已棋至中盤，但盈利遙遙無期。公告顯示，截至 2017 年 12 月 31 日，低碳科技總資產 36.5 億元，凈資產 4.19 億元，虧損 4.88 億元。

不過，最初哈啰還不是螞蟻金服最重要的棋子。這一年螞蟻金服在共享單車上面廣泛布局，除了永安行低碳，還在 4 月投資了 ofo，此后又通過四輪融資，逐漸增強在 ofo 中的股權，當時這才是螞蟻在共享單車上最重要的投資。

螞蟻看重的是交易量，后入局的哈啰當時還沒辦法和摩拜、ofo 相比。據一位知情者透露，為了能夠引起螞蟻的重視，哈羅的人曾開玩笑說，在螞蟻的各地辦公樓下，都要投放足夠的單車。

不過，ofo 也有一個過于擁擠的股東陣營，除了阿里，還有滴滴、經緯、順為等等。ofo 始終也沒有明確表態站到阿里一邊。這時，哈啰就成為唯一的選擇。

一位業內人士說，2017 年螞蟻金服突然大手筆投資共享單車，背后的原因是支付寶線上社交沒有走通，急需線下的高頻交易場景，“這一年，借力小程序的微信支付勢頭很猛。”

與美團收購摩拜的初衷不同，支付寶不想將哈啰變成自己的流量入口，反而哈啰要依靠倒流，以迅速擴大交易量。據 Quest Mobile 研究院發布的《中國互聯網 2018 年度大報告》顯示，哈啰出行當年有近 6 成的流量來自支付寶小程序。

這就導致共享單車大戰出現了一個意外的局面，一般老大老二神仙打架，往往會把老三打死，留下雙雄爭霸的局面。但當 ofo 衰落，摩拜并入美團后，哈啰反而成了市場老大，或者說是保持獨立運營的唯一幸存者。

上述人士認為，從業務邏輯來看，支付寶與哈啰的業務關聯只有支付。可以說，從始至終，螞蟻金服沒有動力也沒有能力介入哈羅的具體運營。

04 獨立運營的挑戰

也許雙方從最初就有這樣的默契。螞蟻金服一直沒有參與哈啰的具體管理，雖然曾派駐高管，但多半也是為了確保自己的支付入口權益。

而哈啰則始終對外宣稱保持獨立運營。在提交 IPO 申請前，楊磊也強調：“哈啰是一家非常獨立的公司，支付寶是我們的大股東，但并不是我們的控股股東，我們公司仍然是由哈啰的管理層擁有最多投票權的公司。”

獨立運營就必須解決共享單車的贏利難題。楊磊也是從很早就在思考這個問題，據新京報報道， 2018 年底，楊磊在 GGV 紀源資本年會上說，“哈啰出行要成為兩輪領域的生態公司”。

此后，哈啰不斷擴張邊界，從網約車、社區團購到換電、酒旅，試圖以“單車”為流量入口，再造“美團”。去年，哈啰又開始自己生產銷售兩輪電動車。

這些新業務廣泛分布在十幾個或者更多行業， 絕大多數都要面對激烈的市場競爭，這也給哈啰的經營管理帶來了挑戰。

楊磊曾在與 36 氪的對話中表示，單純業務能力很強的人，在哈啰單車很多都發展不好。業績不是哈啰最重要的考核。“我們對管理者的考核是，人員組織建設的能力、團隊管理能力，以及文化、價值觀、使命感占 60% 到 70%，業績考核我們通常只占 30%。”

不過，一位哈啰前中層向我們表示，沒有感覺到哈啰與其他互聯網大廠在考核上的區別，“我沒聽說過哪家公司的 KPI 考核，不以業績為主。”

在開辟新業務的同時，哈啰也在不斷放棄。例如，哈啰在去年年底關閉了社區團購項目哈啰惠生活。

整體來看，多元化業務構成的新生態，也尚待實現自我造血。螞蟻金服一直為其投資輸血。

從 2017 年 12 月到 2019 年 12 月，哈啰一共獲得了8輪融資，融資總額超過 200 億人民幣，螞蟻金服領投或者跟投了五筆，其中最大一筆為 2018 年 7 月由螞蟻金服和復星集團投資的 10 億美元。

2019 年以后，螞蟻未再向哈啰投資，哈啰也一直沒有其他融資進賬。不過，2019 年底，哈啰所有 700 多萬輛單車抵押螞蟻金服，期限為三年（ 2019 年 12 月 4 日-2022 年 12 月 3 日）。

在共享單車領域，哈啰則一直是開拓者。在哈啰出行剛成立時，為了繞開摩拜 ofo 的優勢市場，打出了“農村包圍城市”的策略。哈啰出行也是最早布局電單車的企業之一。早在 2017 年 9 月，哈啰就上線了電動助力車。

不缺努力，也不缺運氣，但哈啰的多元化能成功嗎？

本文來自微信公眾號“20社”（ID：quancaijing_20she），作者：王曉玲，36氪經授權發布。