2021年12月21日，由機(jī)械工業(yè)出版社華章分社、南京大學(xué)商學(xué)院、領(lǐng)教工坊聯(lián)合主辦的“2021紀(jì)念彼得·德魯克中國(guó)管理論壇”上，管理的常識(shí)內(nèi)容合伙人、紀(jì)念彼得·德魯克翻譯基金發(fā)起人、《德魯克論管理》譯者康至軍老師做了主題分享，對(duì)德魯克先生最耳熟能詳?shù)囊徊孔髌贰蹲坑谐尚У墓芾碚摺愤M(jìn)行了深入淺出的解讀。

以下內(nèi)容整理自康老師演講全文，略有刪減，管理的常識(shí)作為大會(huì)合作方授權(quán)首發(fā)，Enjoy：

提到德魯克，大家都比較熟悉的，是他那本《卓有成效的管理者》，很多管理者朋友都說(shuō)這本書(shū)早就買(mǎi)了，但有點(diǎn)看不進(jìn)去，所以我想借助這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，跟大家就這本書(shū)的精華做一個(gè)簡(jiǎn)要的介紹。

很多人看到書(shū)名以后，覺(jué)得德魯克好像是寫(xiě)給高層管理者看的，其實(shí)不是，這本書(shū)是寫(xiě)給所有人看的。

德魯克說(shuō)，任何一個(gè)人只要愿意向上，擔(dān)當(dāng)責(zé)任、作出貢獻(xiàn)，就是一個(gè)管理者。所以，即使你日常工作中沒(méi)有下屬，只要愿意向上看，擔(dān)當(dāng)責(zé)任、作出貢獻(xiàn)，你就是這本書(shū)最重要的讀者。

01導(dǎo)致我們工作低效的兩個(gè)隱形的敵人

這本書(shū)其實(shí)是德魯克寫(xiě)的一份價(jià)值極高的咨詢報(bào)告。

德魯克說(shuō)，每一個(gè)管理者在工作中都會(huì)陷入到盲目又低效的窘境，如果你希望工作高效，應(yīng)該怎么破？這是他在這本書(shū)里要去核心解決的一個(gè)問(wèn)題。

我們可以模擬一個(gè)場(chǎng)景，假如說(shuō)有一個(gè)管理者坐到德魯克的面前問(wèn)：

德魯克先生，我工作投入一些沒(méi)問(wèn)題，可現(xiàn)在加班時(shí)間已經(jīng)夠長(zhǎng)了，但我感覺(jué)工作中成就感依然不高，很忙，但沒(méi)成果，你能不能給我一些建議？

德魯克大概率會(huì)說(shuō)（當(dāng)然這是我的模擬，如果說(shuō)的不太準(zhǔn)確的地方，這個(gè)責(zé)任應(yīng)該由我來(lái)完全承擔(dān)）：

實(shí)際上我知道，大家工作節(jié)奏都非常快，特別希望能得到一些建議，但其實(shí)要想找到正確的對(duì)策，最關(guān)鍵的首先要識(shí)別正確的問(wèn)題，只有找到了正確的問(wèn)題，我們才有可能找到正確的答案。

而今天不光是你自己，你身邊的所有人，上到公司CEO，下到一線的專(zhuān)業(yè)人士，大家在工作中要想取得成效，都面臨兩個(gè)隱形的敵人：

第一個(gè)就是知識(shí)時(shí)代。

你看，作為一個(gè)體力工作者，比如生產(chǎn)線上的工人，在管理得當(dāng)?shù)墓S中，他每一天的產(chǎn)出包括每一個(gè)動(dòng)作都是非常確定的，所以對(duì)于體力工作者來(lái)說(shuō)，一個(gè)真正的挑戰(zhàn)是能夠正確的做事情，提高效率。

但今天不光是高層管理者，公司里所有的同事要想工作有產(chǎn)出，就不能僅僅滿足于正確的做事情，他們面對(duì)的挑戰(zhàn)是做好正確的事情。

因?yàn)榄h(huán)境在不斷變化，工作標(biāo)準(zhǔn)化程度已經(jīng)越來(lái)越低了，面對(duì)未來(lái)需要大家更多的創(chuàng)造，這些需求都導(dǎo)致對(duì)知識(shí)工作者的要求跟體力工作者是完全不同的，他要從正確的做事變成做好正確的事。

第二個(gè)隱形的敵人就是每一天你身處其中的組織。

我們加入一個(gè)組織，希望人多力量大，大家齊心協(xié)力去做成一些大事，但實(shí)際上把人湊在一起協(xié)作不是一件簡(jiǎn)單的事情，組織甚至有點(diǎn)像管理者的囚籠，會(huì)讓我們陷入到忙碌又低效的窘境。

那具體來(lái)說(shuō)呢，組織有四個(gè)小助手會(huì)不斷地騷擾我們，讓我們很忙，但是最后沒(méi)有成果：

第一、在組織中工作，你的時(shí)間基本上不屬于你自己，每一天都有無(wú)數(shù)的人過(guò)來(lái)撕扯你的時(shí)間。

剛要靜下心來(lái)做一個(gè)計(jì)劃當(dāng)中的事，領(lǐng)導(dǎo)或者外部合作伙伴一個(gè)電話進(jìn)來(lái)，半個(gè)小時(shí)、一個(gè)小時(shí)就過(guò)去了。當(dāng)你的時(shí)間被撕扯殆盡的時(shí)候，你的工作是不可能有成效的。

第二、我們每天一到公司，有無(wú)數(shù)事情向我們撲過(guò)來(lái)，推著我們往前走，有些人會(huì)應(yīng)對(duì)得非常有效率，但這些人要當(dāng)心，你應(yīng)付得越有效率越有可能毫無(wú)成效（雷軍說(shuō)過(guò)一句類(lèi)似的話：不要以戰(zhàn)術(shù)的勤奮來(lái)掩蓋戰(zhàn)略的懈怠）。

其實(shí)很多忙碌都是我們的舒適區(qū)，因?yàn)槊β悼梢宰屛覀兠庥谒伎?/strong>——思考意味著要去探究深層次的原因，并做出一些取舍，這個(gè)過(guò)程是非常麻煩和痛苦的，所以我們讓自己沉浸在忙碌中，然后自我安慰說(shuō)“我已經(jīng)很忙了”“我已經(jīng)為公司付出很多了”。這是第二個(gè)小幫手。

第三、工作中我們每一個(gè)人的成果都不是直接賣(mài)給客戶的，都需要跟別人協(xié)作才有可能為這個(gè)組織創(chuàng)造價(jià)值。

什么時(shí)候一個(gè)人才能對(duì)得起公司付的薪水呢？就是當(dāng)你的工作成果被使用的人使用了，而且他對(duì)你的成果非常滿意，覺(jué)得你的工作成果對(duì)他的工作產(chǎn)出產(chǎn)生了很大的幫助。

這個(gè)時(shí)候，我們才能說(shuō)為公司做出了一點(diǎn)貢獻(xiàn)，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，這個(gè)過(guò)程中就產(chǎn)生了協(xié)作的需求。

但協(xié)作是一件非常難的事，我們每個(gè)人在工作時(shí)都會(huì)經(jīng)常冒出一個(gè)想法：與其跟他們費(fèi)口舌，不如我自己花點(diǎn)時(shí)間干完算了。這就是我們面對(duì)的第三個(gè)難題。

第四、團(tuán)隊(duì)或者組織變大了，內(nèi)部的問(wèn)題也會(huì)層出不窮——人際關(guān)系的問(wèn)題、摩擦的問(wèn)題、協(xié)調(diào)的問(wèn)題……很多問(wèn)題都會(huì)向你涌來(lái)，當(dāng)你埋頭于解決這些問(wèn)題的時(shí)候，要當(dāng)心你的團(tuán)隊(duì)或者組織可能會(huì)走向衰敗，因?yàn)榻M織的成果永遠(yuǎn)在外部。

組織內(nèi)部只有辛苦，只有忙碌，只有努力，它沒(méi)有任何的成果。

如果最后不是由客戶把鈔票掏出來(lái)購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品和服務(wù)，我們之前所有的努力都是毫無(wú)價(jià)值的。

說(shuō)我的觀察，公司里面所有層級(jí)的人很大程度上都會(huì)受這兩個(gè)隱形敵人的騷擾，他們會(huì)不斷地困擾我們，讓我們陷入忙碌又低效的窘境。

這是德魯克在這本書(shū)的第一章中，幫我們做的一個(gè)非常深刻的診斷，他找出了問(wèn)題的癥結(jié)所在。

02讓工作富有成效的5個(gè)建議

接下來(lái)德魯克給了我們一些針對(duì)性的建議，來(lái)有效應(yīng)對(duì)以上挑戰(zhàn)，提高自己工作的有效性，成為一個(gè)卓有成效的管理者。他給了哪些建議呢？

德魯克說(shuō)，如果你認(rèn)同我分析的這兩個(gè)敵人，也希望工作卓越有所成就的話，我給你五條建議：

第一項(xiàng)：善用時(shí)間

很多管理的書(shū)籍，管理學(xué)者給我們的建議是，要從做好計(jì)劃入手。

德魯克說(shuō)，我觀察到的那些優(yōu)秀的管理者他們都不是從做好計(jì)劃入手的，他們是從管理好自己的時(shí)間入手的，他們總是會(huì)先了解自己的時(shí)間到底花到哪里去了，然后消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)，然后再把大塊的時(shí)間砸向少數(shù)關(guān)鍵的工作當(dāng)中。

我做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)，德魯克說(shuō)，其實(shí)卓有成效的管理者非常清醒地認(rèn)識(shí)到，我們想做、可做、看起來(lái)應(yīng)該做的事情是無(wú)窮無(wú)盡的，但是我們的時(shí)間是極其有限的，所以我們應(yīng)該讓事情去適應(yīng)我們的時(shí)間，而不是讓時(shí)間去適應(yīng)我們所有的事情。

也就是說(shuō)，在工作中我們不應(yīng)該把所有的事都排在自己的日程表當(dāng)中，好像每一天滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)姆浅５孛Γ?strong>要做出取舍，把大塊的時(shí)間投入到少數(shù)最關(guān)鍵的工作中。

想要認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間，就需要遵循3條高績(jī)效的行為標(biāo)準(zhǔn)：

第一項(xiàng)就是成為一個(gè)時(shí)間敏感型的人。

這句話不是我總結(jié)的，是高瓴資本的創(chuàng)始人張磊先生在他的《價(jià)值》里面總結(jié)的，看得出來(lái)張磊先生應(yīng)該是德魯克的重度粉絲，他在這個(gè)書(shū)里面引用了德魯克很多本著作中的觀點(diǎn)，關(guān)于時(shí)間管理，他這個(gè)概括也是非常精辟的——

他說(shuō)卓有成效的管理者都應(yīng)該是時(shí)間敏感型的人，因?yàn)槲覀儾豢稍偕摹⒆顒傂缘馁Y源就是我們的時(shí)間，但很多人對(duì)待自己時(shí)間的態(tài)度，好像時(shí)間是取之不盡、用之不竭的一樣，這是需要反思的。

第二條高績(jī)效的行為標(biāo)準(zhǔn)就是，應(yīng)該用大塊的時(shí)間去做少數(shù)關(guān)鍵的工作。這也是德魯克最最重要的一個(gè)提醒和勸導(dǎo)。

德魯克說(shuō)，對(duì)于重要的工作，你像蜻蜓點(diǎn)水一樣簡(jiǎn)單做一下是不可能有成果的。

比如起草一個(gè)報(bào)告，剛剛開(kāi)了一個(gè)頭就被其他事給打斷了，然后當(dāng)你回到這件事的時(shí)候就相當(dāng)于要重新開(kāi)始，不可能非常高效地沿著原來(lái)已經(jīng)完成的工作來(lái)做。

所以，要想把這些重要的事情做好，只有一個(gè)秘訣，就是提高專(zhuān)注力，把整塊的時(shí)間砸上去，才能把它給做好。

但德魯克的這個(gè)告誡，在今天變得更加具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)榻裉煊懈嗟氖虑闀?huì)讓我們分心，比如說(shuō)手機(jī)等通訊方式，讓我們每天碎片化地去使用我們的時(shí)間，所以提高專(zhuān)注力，大塊的時(shí)間做少數(shù)關(guān)鍵的事情，就變得更有價(jià)值。

第三點(diǎn)，其實(shí)我們每個(gè)人在今天，只有跟別人協(xié)同起來(lái)才能夠干成事，所以你應(yīng)該投入大塊的時(shí)間去跟別人建立關(guān)系和信任，只有這樣，我們才能更好地相互理解，才能更好地協(xié)同。

但是關(guān)系和信任的建立不是一件簡(jiǎn)單的事。

孔子在《論語(yǔ)》里也談過(guò)類(lèi)似的觀點(diǎn)。他說(shuō)，如果你跟你的下屬?zèng)]有建立信任，你給他安排挑戰(zhàn)性的工作，你的初衷非常好，可能是想培養(yǎng)他，但他肯定不會(huì)這樣想，他覺(jué)得你在折磨他，在給他穿小鞋，諸如此類(lèi)的。

如果你跟你的上司沒(méi)有建立信任，你犯顏直諫，給他提出很多直接的建議，甚至指責(zé)他的缺點(diǎn)，他不會(huì)覺(jué)得你是一個(gè)正直的人，他會(huì)覺(jué)得你是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威。

所以呢，關(guān)于認(rèn)識(shí)時(shí)間，非常重要的一條建議就是我們應(yīng)該投入大塊的時(shí)間去在建立關(guān)系和信任。

當(dāng)然，我這三條行為標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)，肯定是不完備的，很多管理者讀德魯克的書(shū)，都是覺(jué)得常讀常新，我也建議你花時(shí)間來(lái)讀德魯克的書(shū)，我相信每一個(gè)人都會(huì)從中得到自己的體會(huì)和收獲。

第二項(xiàng)：重視貢獻(xiàn)

“貢獻(xiàn)”這個(gè)詞我們天天談，德魯克在這一章開(kāi)宗明義地說(shuō)：

任何一個(gè)追求卓越的管理者都應(yīng)該學(xué)會(huì)暫停，要從日復(fù)一日的忙碌中停下來(lái)向上看，向外看，要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：為了公司整體目標(biāo)的成功，我應(yīng)該做出的貢獻(xiàn)是什么？

大家注意，德魯克給我們最重要的一個(gè)建議，就是你不要老是盯著下面看，老是覺(jué)得“哎呀，我沒(méi)有足夠的權(quán)利去管理我的下屬”“公司還欠我很多的東西”諸如此類(lèi)的。

德魯克說(shuō)，你要向上看，要關(guān)注上面整體的目標(biāo)，要跟自己的上司就自己應(yīng)該做的事情達(dá)成共識(shí)，這是你首先應(yīng)該做的事情。

這一點(diǎn)也是德魯克整個(gè)管理思想中最核心的一點(diǎn)。

德魯克認(rèn)為，我們成為一個(gè)管理者，不是因?yàn)橛邢聦伲且驗(yàn)橛袚?dān)當(dāng)，所以，德魯克對(duì)于管理者的建議可以歸納成八個(gè)字，就是“向上貢獻(xiàn)，向下負(fù)責(zé)”。

我們可以多問(wèn)自己我應(yīng)該干什么，少問(wèn)自己我想干什么。因?yàn)橄敫墒裁淳鸵馕吨覀兪菑淖约旱南埠谩?zhuān)業(yè)出發(fā)的；我應(yīng)該干什么就意味著我們跳出了自己的喜好和專(zhuān)業(yè)，從整體的目標(biāo)出發(fā)。

這是完全不同的兩種境界，大家不要小看這一點(diǎn)。其實(shí)很多管理者朋友非常有潛力，專(zhuān)業(yè)也非常好，人也非常善良，但在工作中沒(méi)有成效，就是因?yàn)槿狈ο蛏峡吹囊庾R(shí)。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，馬云說(shuō)得非常好，他說(shuō)當(dāng)年有很多人加入阿里，他最欣賞的是蔡崇信先生，當(dāng)然后來(lái)蔡崇信先生也成了阿里的二號(hào)人物。為什么呢？

他說(shuō)很多人加入阿里以后都雄心壯志，跟他非常有激情地說(shuō)，馬云，我想干這個(gè)，我想干那個(gè)。只有蔡崇信加入公司以后非常平和，跟他說(shuō)，馬云你想干什么，我們好好交流，我可以協(xié)助你，一起把它干得更好。

孫志耀老師對(duì)這個(gè)問(wèn)題做了一個(gè)非常精彩的總結(jié)，他說(shuō)，實(shí)際上判斷一個(gè)人是不是職業(yè)化的管理者，最大的區(qū)別就在于，是否多問(wèn)“我應(yīng)該干什么”，少說(shuō)“我想干什么”。

德魯克在這一章里舉了很多非常有趣，而且非常讓人有啟發(fā)的例子。

他說(shuō)一個(gè)財(cái)務(wù)人員如果愿意問(wèn)自己“我應(yīng)該干什么”，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)他的工作成果是要給業(yè)務(wù)部門(mén)使用的，很多業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)他花了很多心思做的報(bào)告其實(shí)并不感冒，甚至覺(jué)得看不懂或者對(duì)于改善自己的工作沒(méi)有幫助。同時(shí)，他們關(guān)注的很多數(shù)據(jù)和信息根本就沒(méi)有在財(cái)務(wù)報(bào)告中。

所以說(shuō)，任何一個(gè)人，如果有這種向上貢獻(xiàn)、關(guān)注使用自己成果部門(mén)的需求的意識(shí)，他的工作成效一定會(huì)得到非常大的提升。

第三項(xiàng)：揚(yáng)人之長(zhǎng)

德魯克說(shuō)，其實(shí)我們每個(gè)人都要認(rèn)識(shí)到，我們身邊都是普通人，我們自己也是普通人，但怎么樣讓平凡的人合作以后，做出不平凡的業(yè)績(jī)呢？只有一個(gè)方法，就是把團(tuán)隊(duì)、工作建立在所有人的長(zhǎng)處上。

如果你追求卓越，希望能夠利用團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)干成大事，那就要經(jīng)常強(qiáng)迫自己?jiǎn)栆粋€(gè)問(wèn)題：這個(gè)人的長(zhǎng)處是什么？而不是問(wèn)這個(gè)人的缺點(diǎn)是什么？只盯著別人短板，是干不成任何事的。

在書(shū)里德魯克舉了很多例子，比如美國(guó)總統(tǒng)林肯一開(kāi)始就吃過(guò)很大的虧，他特別想要找到那些各方面都不錯(cuò)的人，然后在南北戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中，他帶領(lǐng)的北方軍隊(duì)一直吃敗仗；

南方的將領(lǐng)看起來(lái)有很多的缺點(diǎn)，選的人也有很多不足，但就是能打勝仗。

最后，林肯自己做了一個(gè)反思，他發(fā)現(xiàn)如果你想找各個(gè)方面都非常好的人，最后你只能得到平庸的人，因?yàn)閮?yōu)秀的人才都是優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都特別突出的。

林肯根本性地轉(zhuǎn)變了自己的用人理念。他選了一個(gè)將官，應(yīng)該是格蘭特將軍。他的幕僚說(shuō)“林肯先生，這個(gè)人不行，他有酗酒的毛病”，林肯說(shuō)那你幫我問(wèn)問(wèn)他喜歡喝什么酒，咱們多買(mǎi)幾桶，把酒送給將軍，讓他們都喝一喝，也許他們都能打勝仗。

當(dāng)我們?nèi)ミx人的時(shí)候，首先要看這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、長(zhǎng)處，如果他的長(zhǎng)處跟這個(gè)崗位非常匹配，那么我們想方設(shè)法讓他的缺點(diǎn)不至于產(chǎn)生不好的作用，就已經(jīng)非常好了。

當(dāng)然不僅僅是對(duì)下屬，德魯克也對(duì)管理上司提出了非常重要的建議。

其實(shí)管理上司只有一個(gè)秘訣，非常簡(jiǎn)單，就是要接受你的上司也是一個(gè)普通人的現(xiàn)實(shí)，不要對(duì)上司有太高的期待。

德魯克非常敏銳地觀察到，很多人，尤其是年輕的管理者，特別想改變自己的上司，這種想法其實(shí)是非常無(wú)效的。

你要做的事情應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)你上司的長(zhǎng)處，然后想方設(shè)法在工作中輔佐他，讓他的長(zhǎng)處充分釋放出來(lái)。只有這樣我們才能相互協(xié)同，讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生卓越的績(jī)效。

當(dāng)然德魯克也談到說(shuō)，我們每一個(gè)人都應(yīng)該不斷地認(rèn)知自己的長(zhǎng)處，充分地發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，而不是費(fèi)盡全力去彌補(bǔ)自己的短板，這是第三項(xiàng)習(xí)慣，揚(yáng)人之長(zhǎng)。

第四項(xiàng)：要事優(yōu)先

德魯克說(shuō)，我觀察那些工作特別有成效，能夠做成很多事情的人，在工作中只有一個(gè)秘訣，就是一次干好一件事。

很多人工作之所以沒(méi)成效，并不是因?yàn)闆](méi)有好的想法，相反他們的創(chuàng)意是非常多的，但他們的問(wèn)題就在于試圖同時(shí)干成太多的事情，最后發(fā)現(xiàn)反而一事無(wú)成。如果你能夠集中全部精力把少數(shù)的一兩件事干成，反而讓我們工作會(huì)非常有成效。

這一點(diǎn)我覺(jué)得對(duì)公司的資深管理者特別重要，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，想要讓一個(gè)想法變成團(tuán)隊(duì)的共識(shí)，而且變成每一個(gè)人的工作，要擊穿很多層級(jí)，這其實(shí)是非常難的。所以很多人會(huì)想方設(shè)法把這件事想清楚，然后把執(zhí)行環(huán)節(jié)打穿。

今天很多公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)后，會(huì)變得非常焦躁，最高層一次又一次地發(fā)起不同的管理改進(jìn)的項(xiàng)目、流程再造的項(xiàng)目、數(shù)字化的項(xiàng)目等等，但都是淺嘗輒止。最后員工被折騰得夠嗆，他們反而不知道到底應(yīng)該首先做好哪些事情，最后變得非常迷茫。

當(dāng)然，要做到要事優(yōu)先是非常難的，要對(duì)抗兩個(gè)挑戰(zhàn)：

第一個(gè)就是要舍棄過(guò)去的成功，尤其是過(guò)去投入了很多心血的東西。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者具備戰(zhàn)略思維的第一項(xiàng)表現(xiàn)是應(yīng)該勇于舍棄，要做減法。你要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：如果有機(jī)會(huì)重新選擇的話，你還會(huì)做這件事情嗎？

第二、在工作中不應(yīng)該讓壓力占據(jù)上風(fēng)，要抵御住緊急事務(wù)的進(jìn)攻，要把那些創(chuàng)造未來(lái)的少數(shù)關(guān)鍵事項(xiàng)始終放在團(tuán)隊(duì)的中心，引導(dǎo)所有人看到它，而且為這些少數(shù)的關(guān)鍵任務(wù)作出貢獻(xiàn)，

這個(gè)是非常難的。所以我在好多公司會(huì)開(kāi)玩笑地說(shuō)，一個(gè)管理者是不是能勝任有一個(gè)最基本的標(biāo)準(zhǔn)，就是能不能抵御住緊急事務(wù)的進(jìn)攻。

第五項(xiàng)：有效決策

卓有成效的管理者，不應(yīng)該每天忙著去解決各種各樣的問(wèn)題，而是應(yīng)該在更高的層面去找到一般性的原則，然后通過(guò)解決這些共性的問(wèn)題來(lái)建立標(biāo)準(zhǔn)，而不是每天開(kāi)會(huì)，自己身先士卒地解決很多具體的問(wèn)題，變成了一個(gè)救火隊(duì)長(zhǎng)。

德魯克說(shuō)，其實(shí)優(yōu)秀的管理者要做出的決策非常少，他們會(huì)跳出這些現(xiàn)象本身，找到背后共性的原因，然后去做重要的決策，為公司其他人建立一個(gè)清晰的標(biāo)準(zhǔn)。

他舉了很多例子，其中斯隆的例子讓我感受非常深。

斯隆在通用汽車(chē)上任的時(shí)候，因?yàn)橥ㄓ闷?chē)的很多企業(yè)都是收購(gòu)過(guò)來(lái)的，所以每一個(gè)公司的創(chuàng)始人都變成了公司的管理層，但是他會(huì)分管他原來(lái)的業(yè)務(wù)單元，就像酋長(zhǎng)一樣。

很多人都覺(jué)得只能是把這些人換掉，通過(guò)人員的調(diào)整來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，但斯隆覺(jué)得這是一個(gè)大企業(yè)要面對(duì)的非常重要的挑戰(zhàn)——一方面要保持業(yè)務(wù)單元的活力，另外一方面要建立一個(gè)集中的管理體系，來(lái)發(fā)揮整個(gè)集團(tuán)的協(xié)同作用。

他在一個(gè)更高、更抽象的層面，識(shí)別了問(wèn)題的癥結(jié)，而且建立了一套行之有效的體系，讓通用汽車(chē)獲得了非常好的發(fā)展。

我想這一點(diǎn)尤其針對(duì)公司的最高層，面對(duì)挑戰(zhàn)，我們不應(yīng)該每天做眼花繚亂的決策，而是要抓住一些根本性的問(wèn)題作出正確的決策。

此外，德魯克還說(shuō)，決策不是找到唯一正確的答案，決策可能是在都正確的答案中做出艱難慎重的選擇。

決策是一種選擇，所以如果沒(méi)有不同意見(jiàn)，就不應(yīng)該做出決策，好的決策總是在不同意見(jiàn)的碰撞當(dāng)中得出來(lái)的結(jié)果。

在這個(gè)部分，我最喜歡講的一個(gè)故事就是盲人摸象的故事。

小時(shí)候?qū)W成語(yǔ)，老師提醒我們說(shuō)，盲人摸象就是要提醒我們看問(wèn)題要更全面，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)盲人摸象揭示了一個(gè)慘淡的現(xiàn)實(shí)——我們每個(gè)人都跟盲人沒(méi)區(qū)別，都不可能看到事情的全貌，掌握的信息都是有限的，那些不同的信息不是你的對(duì)立面，而極有可能揭示了復(fù)雜事務(wù)的其他側(cè)面。

“沒(méi)有不同意見(jiàn)就不做決策”不是我的原創(chuàng)，也不是德魯克的原創(chuàng)，而是通用汽車(chē)CEO斯隆做決策的一個(gè)最基本的原則。

他說(shuō)如果我們討論的問(wèn)題很快達(dá)成共識(shí)，我們甚至?xí)Ｏ聛?lái)，把事放一放，大家回去再慎重思考、收集更多的事實(shí)和數(shù)據(jù)以后，再做交流。

他覺(jué)得好決策一定是在不同意見(jiàn)的碰撞中產(chǎn)生的——當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)ABC三個(gè)選項(xiàng)都各有利弊，經(jīng)過(guò)慎重權(quán)衡和不斷的推敲，最后做出一個(gè)艱難的選擇。

03最后做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)

德魯克提示我們：

1.不要沉湎于正確的做事，要想方設(shè)法做好正確的事情。

2.在時(shí)間管理上，不要試圖讓你的時(shí)間去適應(yīng)所有事，而應(yīng)該讓你的事情去適應(yīng)你有限的時(shí)間。

3.重視貢獻(xiàn)：不要經(jīng)常問(wèn)自己“我想干什么”，應(yīng)該經(jīng)常問(wèn)自己“我應(yīng)該干什么”。

4.揚(yáng)人之長(zhǎng)：我們不要經(jīng)常問(wèn)這個(gè)人的缺點(diǎn)和不足是什么，應(yīng)該問(wèn)這個(gè)人的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)在哪里。

5.要事優(yōu)先：不要被緊急的事務(wù)沖垮，不要讓壓力做決定，應(yīng)該在工作中掌握住最重要的一兩件事，而且讓其成為團(tuán)隊(duì)所有人的工作中心。

6.有效決策：要抓那些關(guān)鍵性的、影響公司未來(lái)的大決策，不要試圖很快達(dá)成共識(shí)，要在溝通中重視不同的意見(jiàn)。

好，我的分享就這么多，希望大家能夠更好地去理解、閱讀德魯克，成就一個(gè)更豐盛的職業(yè)生涯。謝謝。

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