如今，中國擁有其他國家無法企及的資源。中國創新生態系統里有幾億極其擅長接受和適應創新的消費者，這令中國具備強大的全球競爭力。最終評估創新的勢必是人們采用創新的意愿。在這一點上，別國無法比擬。

移動支付的發展

2015年，生活在北京的人突然不帶現金出門了。似乎只是一夜之間的事，全中國的人都開始使用微信支付和支付寶這樣的軟件，將移動支付融入了日常生活。

中國的移動支付軟件無所謂支付數額大小，也無所謂交易是否正式。2015年在成都的時候，我用手機付款買了一臺全球品牌的新筆記本電腦，然后走出門店，又用手機在路邊買了個煎餅當早餐。

上文提到的賣電腦的人和賣煎餅的人，都不是什么創新者。在我們通常用來評估全球經濟體創新水平的體系里，他們并沒有多少創新“價值”。可是想一想，九億多身處不同社會階層的網民都能自然而然地迅速適應和采用創新，這是什么概念？這會讓你擁有足以影響全球競爭格局的經濟力量。

移動支付的故事很有啟發性，因為移動支付技術在美國和中國幾乎是同時出現，因此幾乎不必考慮相對創新性因素。2014年Apple Pay在美國推出，一年后出現了Samsung Pay和Android Pay，以及中國的支付寶和微信支付。

兩邊的移動支付在時間和技術方面持平，但推廣率相差甚遠。2019年年初，蘋果高調宣布全世界已有3.83億臺手機激活了Apple Pay，但此時美國只有24%的蘋果手機用戶用過。而且直到這一年，Apple Pay才超過星巴克只能在自家門店使用的移動應用，登上美國移動支付軟件榜首。

中國的情況則大為不同，微信支付在智能手機用戶中贏得了84%的市場滲透率（騰訊微信用戶都可以使用微信支付，而微信每月活躍用戶有12億）。這個數據解釋了2018年微信單日交易額12億、ApplePay一個月交易額才10億的原因，也可以解釋2019年中國移動應用交易總額（347萬億人民幣，約54萬億美元）何以是美國總額（980億美元）的551倍。

那么在移動支付方面，哪個國家、哪家公司創新程度更高？有什么影響？

年輕的中國

不可否認，中國的監管環境有利于移動支付發展。本文主要關注的是一個尚未得到重視的方面：中國人嘗試和信賴新技術的意愿。

真正讓移動支付在全中國推廣、取得全世界絕無僅有的成功的是人民。要理解中國公眾為何具備如此強大的適應力，先從這個詞入手——年輕的中國。我用這個詞一方面是指中國40歲以下的七億人，另一方面是指新的國家認同感，后者形成于過去十年，不同于20世紀90年代末期和21世紀前十年的“世界工廠”。

近些年的生活經歷促使中國人形成了獨特的適應力，其他國家都無法比擬。要理解其獨特之處，可以參考我的“生活變化指數”，用人的壽命期限內人均GDP變化追蹤其一代人經歷的經濟變化。如圖表“生活變化指數”所示，自1990年起在中國生活，總體上生活環境的發展變化速度比世界其他所有地方都快。

如今提起中國的變化速度，我們會關注景觀方面的迅速變化——現在和過去差異非常大。但如此一來，我們就忽略了中國人精神風貌的變化。看看圖表，還有1989年和現在在上海拍攝的對比照片，你不禁會問，如果換成自己，生活經歷了如此之大的變化，自己對進步的期望和對技術和商業的感受會是怎樣？

一代自1990年起經歷了改變人生的重大變化，我就是這一年出生的。先是互聯網，然后是手機，接著是智能手機、社交媒體、約會軟件、手機銀行、電動汽車、大數據、基因工程，還有很多很多。1990年美國人看到美國人均GDP增長了約2.7倍，聽起來很厲害，但你想一想，1990年出生在中國的人看到人均GDP增長了32倍——整整差了一個數量級。1990年中國GDP還不到全球總值的2%，2019年已經增加到了近19%。

看看這些具體的數字。從2011年到2013年，僅僅三年時間，中國澆筑的混凝土就超過了美國整個20世紀的總量。1990年中國農村每100戶人家有一臺電冰箱，現在100戶人家有96臺（開發電冰箱的一大基準是保存食物）。1990年中國只有550萬輛汽車，現在是2.7億，其中340萬是電動車，占全球電動車總數的47%。1990年中國有3/4是農村人口，現在近2/3是城市人口，城市人口增加了近五億。

彌合創新差距

未來幾十年里，要想與中國競爭，其他國家和企業必須進行戰略優化：不僅要關注創新輸入，大膽想象新的工具和技術，還要關注由于大規模迅速采用而具備了變革意義的創新輸出。短期而言，中國明顯在輸出方面有優勢，因為人口眾多且善于接納和適應創新，所以能在創新競賽里一馬當先。但如果中國以外的企業領導者參考下面幾條建議，就可以逐漸彌合差距。

關注。科幻小說家威廉·吉布森（William Gibson）寫道，“未來已經到來，只是沒有均勻分布。”這個觀點就適用于中國。中國在一些地方領先全球市場數年，提供了一窺未來的理想窗口，尤其是數字化和零售趨勢。

比如Visa、萬事達（Mastercard）等非現金交易領域的其他全球主要競爭者，至今抗拒移動支付，顯然是因為不想徹底破壞自己的信用卡帝國。參考中國的情況，這些公司可能會出現“柯達時刻”——數碼相機興起時，柯達錯估未來，將自身定位為膠卷公司而非照片公司，這個決定帶來了災難性的影響。未來全球趨勢可能就是現在中國那樣，人們在購物、貸款和投資等一切金融事務方面都信賴支付寶、微信支付等平臺，不過大型信用卡公司還有機會，可以率先發展全球移動支付，而不是像中國很多銀行那樣將市場讓給科技巨頭。

同樣，中國的線上及線下零售生態系統比美國早發展幾年。在中國的超市和便利店，商品下面常有二維碼，用智能手機掃碼就能看到該產品的全部經歷，比如一片三文魚的產地以及運輸距離。在高科技產品的店里掃碼，會看到品牌宣傳視頻和用戶評價。這是阿里巴巴所稱的“新零售”，很有可能成為全球的常態，因為可以讓品牌與顧客直接加深關系。在中國有業務的跨國企業幾乎都采用了這種數字先行、面向中國的戰略。（美國企業在中國運用的這類戰略比現在在本國的版本高級得多。）

這里給我們的教訓是，中國消費者期待這樣豐富的網絡品牌體驗。企業倘若無法提供，或者被視為落后，就會在市場中失敗。中國會讓想在美國市場獲得競爭優勢的公司看到，如何與消費者建立更好的接點。

模仿。如果你曾經堅信自己獨一無二，現在將模仿作為戰略可能會讓你覺得是認輸了。但創新原本就包含發明和模仿兩部分。我們不會因為喬布斯借鑒了施樂（Xeros）的鼠標就對蘋果有不好的看法。天才總會借鑒別人的創意。要與中國競爭，全球公司必須將模仿納入武器庫——并且愿意使用。

考慮向中國公司借鑒創意的企業可以參考以下方案：

讓中國團隊主導。我們都知道要針對中國市場進行本土化。在這個基礎上更進一步，讓中國團隊主導至少一部分工作。很少有公司讓中國團隊參與制定全球戰略，因此錯失良機。對中國團隊理所當然的事對于其他團隊可能很有啟發意義。關于中國本土戰略的知識也許可以協助全球戰略調整。

拿出最好的。把最好最聰明的人才送去中國，讓他們接觸最新鮮的創見，擴展可能性的邊界。我曾與各種企業的代表交流，從德國汽車制造商到美國零售商，他們告訴我，來中國的部分使命就是學習數字生態系統，總結經驗帶回本公司。

及時了解中國速度。常有人說，“如果你六個月沒去過中國，就不了解現在的中國。”要一直有意識地去了解中國。首先可以嘗試每季度從趨勢觀察者和當地來源獲取最新信息。對于全球企業高管而言，介紹當下潮流和體驗的視頻可能是僅次于親自前往的好方法。

評估和應用適應性。全球企業應當制定相應標準，評估特定人群的適應性。可以針對各國各個年齡層次的人群制定對新事物、變化和適應的態度的深層行為評估測試，還可以進一步關注像中國這樣適應大規模變革、緊跟潮流的人群。生活變化指數可以用于推測適應性，但不夠精確。

這類評估可以對產品開發起到引導作用，讓新產品面向樂于接受改變、愿意嘗試新技術的人群。一些國家、文化和人群天然更具適應性。在善于接受改變的國家推出產品并進行迭代，可以幫助企業孵化產品，為下一步走向更廣闊的市場做好準備，還可以幫助企業決定哪些產品線適合或不適合適應性較低的環境。

今后西方品牌的課題是，承認中國的強大創新力量，若想抱有競爭力，就必須向中國學習。

中國人必將作為消費者、合作者和競爭者，在全球市場發揮越來越大的作用。與中國競爭，不應被視為零和博弈。不過現在要承認，中國最強大的創新資產乃是其具有高度適應性的人群。若能認識到這一點，從中學習，中國的新創新優勢將為我們所用。

本文來自微信公眾號 “哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經授權發布。