本文作者王亞軍是“企業即算法”理論的創立者，大型組織敏捷轉型的實踐者。曾擔任龍湖集團首席戰略官、寶龍地產執行副總裁。早前在麥肯錫美國與中國任職，是大中華區組織及戰略轉型服務的創始團隊成員。

此前，王亞軍先生在“領教工坊”首發《GE跌落神壇的啟示之：對確定性的執念是一種病》文章，引發了廣泛的傳播和關注。此文精辟地指出，由于GE為保住數字而不惜一切代價地粉飾業績的文化，掉入了“成功劇場”，這是其跌落神壇的腳注。

本文則從“有限游戲 vs 無限游戲”的新視角來橫向分析GE和丹納赫，二者同樣是多元化的美國上市公司，但因領導者的差異和企業的不同際遇，導致兩家公司采取了不同的企業級方法論，長期下來也產生了不同的組織和業務結果。在大尺度的時間軸上，差之毫厘失之千里。這也給企業在建立自己的企業級方法論時，提供了非常前瞻性的啟發。

在我之前關于美國通用電氣（GE）的一篇文章中，《GE跌落神壇的啟示之：對確定性的執念是一種病》，指出GE其實是一家表面上是制造業為主而里子上是以金融為主的企業，在表、里兩者之間不同市盈率、風險評級和監管政策之間，做套利游戲。同時，利用業務的復雜性，來“創造性”地做業績管理來支撐表面故事，以滿足資本市場對確定性的追求。但是，這個游戲在表里之間的差距越來越大，無法用財技和公關填充的時候，終將會有結束的一天。

從結果上看，從1991年中到2021年中的30年時間里，標準普爾500指數增長了大約10倍，而GE股價只增長了不到30%。GE股價的歷史最高點是在2000年8月，接近58美元；而過去20年的最低點是在2020年5月的5.5美元，只有最高點的十分之一。（注：從2021年8月2日開始，GE實施了8股合1股的操作，所有股價歷史數據同比調整。）

并非所有的多元化公司都會采用GE的這種游戲方式、產生這樣的結果。美國的工業多元化企業丹納赫公司就是與之相反的例子。

丹納赫是全球最成功的實業并購整合公司。從1986年上市至今，丹納赫累計收購600多家企業，從一家不起眼的房地產信托公司發展成為世界百強的綜合性制造業集團。營業收入從1988年的7億美金增長至2020年的223億美金，同時凈利潤為36億美元，凈利率達到16%。

從投資者的角度，從2021年中往回看30年，丹納赫的股價增長超過300倍，遠高于標準普爾指數的10倍和GE的1.2倍。如果在三十年前投資1萬美元的話，投資丹納赫今天會變成300萬美元，而投資GE只能得到1.2萬美元。

對GE現在股東來說的好消息是：三年前的2018年10月1日，GE董事會聘請了丹納赫前CEO拉里·卡爾普為董事長和CEO，這是GE歷史上首次外招CEO。據說一些丹納赫員工因為卡爾普的這個任命，而開始買GE的股票。

同樣是多元化的美國上市公司，為什么會有如此大的差別？

我認為一個非常重要的原因，是由于領導者的差異和企業的不同際遇，導致這兩家公司采用了不同的企業級方法論，長期下來就會產生非常不同的組織和業務結果。在大尺度的時間軸上，差之毫厘失之千里。

企業級方法論：六西格瑪與精益

GE與六西格瑪

六西格瑪方法最早由摩托羅拉在上世紀90年代初開創，作為一種提升產品質量的解決問題方法。它使用一系列統計學分析方法以及傳統的質量管理工具，通過降低生產過程中各個環節的偏差和不穩定性，達到提高最終產品質量的目的。六西格瑪是指統計學上的衡量偏差的標準，即每百萬次只有3.4次瑕疵。

上世紀90年代中期，韋爾奇發現這個方法后非常贊賞，GE開始從摩托羅拉引入六西格瑪。并把其應用范圍從產品制造和質量管理擴展到企業管理的方方面面，提升為企業級方法論。

韋爾奇認為六西格瑪應該成為GE的DNA，因此把六西格瑪能力建設深度嵌入到領導力發展計劃中，比如仿照空手道級別設計，根據個人經驗和能力，分為黃帶、綠帶、黑帶、黑帶大師幾個級別。在晉升和激勵過程中，把六西格瑪經驗作為一個重要條件。

▲王亞軍

曾任龍湖集團首席戰略官、寶龍地產執行副總裁

在GE、AlliedSignal等公司的帶動下，六西格瑪逐漸在美國大型企業中流行，并在全球傳播開來，同時也產生了大量六西格瑪顧問和專家。在90年代末，財富500強企業中大約2/3采用六西格瑪。

六西格瑪的具體內容非常復雜，我們在這里無法深入討論，但其核心目的是減少偏差。由受過訓練的專業精英人士，針對特定高價值問題立項，對大量數據進行科學分析后找出原因并設計解決方案，然后由執行團隊運行新方案。

六西格瑪方法論受到韋爾奇的青睞，也許一個重要原因是他對業務結果確定性、對成為資本市場三好生的執念，恰好與六西格瑪“減少偏差”的目標相契合。如果每個流程、每個業務板塊都能減少偏差，那么整個公司的業務就更有可預測性，可以更穩定地滿足資本市場的預期。

丹納赫與精益

丹納赫的企業級方法論是精益。

精益發源于日本豐田公司，是豐田結合企業傳承與實踐，持續學習（如學習福特汽車、二戰后美國軍隊的TWI方法等），持續解決問題，逐漸探索出來的工作方法，多年后被稱為豐田生產系統(TPS)。在上世紀80年代后期開始逐步傳播到企業外部，被稱為精益制造。

豐田生產系統的核心理念，是把所有業務流程都當成一種科學實驗，由從事實際工作的員工來持續改善、減少浪費，不斷優化過程來實現優秀的結果。它認為公司里每個人都有這種潛能，而不是僅限于少數專家。通過不斷提出高要求，比如零庫存、準時制生產等，來持續暴露業務中各種問題，并使用科學思維、創造性、系統方法將其解決。因此，在精益的理念中，出現問題是好的，說明有進步的空間；而長時間不出問題是不好的，說明對自己的要求太低。

丹納赫從1987年開始向前豐田TPS的核心工作人員學習，是美國第一家引入精益的大企業，并模仿豐田建立了丹納赫生產系統。但他們很快發現，很多生產中碰到的問題必須通過跨職能的系統性方案才能解決，因此丹納赫把精益延申到企業管理的各個方面，稱為丹納赫商業系統（DBS）。

▲丹納赫商業系統的五大重點

DBS之后持續演化，在精益的基礎上，2000年以后逐步增加了業務增長、領導力發展、共同使命方法論。DBS成為企業長期成功的基石。如今，丹納赫被廣泛認為是全球精益管理的楷模，僅次于豐田。它在收購任何一家企業前，會讓被收購公司承諾采用DBS，而在交易完成后馬上開始在被收購公司推動DBS，通過管理提升來創造投資價值。

有限與無限游戲的方法論

在互聯網搜索關鍵詞“六西格瑪”的話，經常會發現它與精益一起出現，如“精益六西格瑪”。但實際上，精益與六西格瑪在底層邏輯上有著極大差異，精益六西格瑪這種說法就像油炸冰激淋一樣，可以存在但極不穩定。

在我看來，六西格瑪是一種有限游戲的方法論，而精益是一種無限游戲的方法論。

哲學家詹姆斯·卡斯在《有限與限的游戲》一書中提出，世界上有兩種游戲，一種是有限游戲，另一種是無限游戲。有限游戲的目的在于贏得勝利，而無限游戲的目的是讓游戲永遠進行下去。有限游戲在邊界內玩，無限游戲玩的就是擴展邊界。有限游戲有確定的開始和結束，擁有特定的贏家，而規則的存在就是為了保證游戲會結束。無限游戲既沒有確定的開始和結束，也沒有贏家，規則也在演化，它的目的在于延續游戲。

六西格瑪和精益都是復雜的系統方法論，我們在這里不討論細節，但可以從他們的基礎原理和假設中來理解兩者的差異：

● 六西格瑪的目的在于降低相對某個標準的偏差；而精益的目的是持續變得更好、更快、成本更低、更安全，并沒有固定的標準。

● 六西格瑪認為出問題是不好的；而精益認為問題是機會，如果長時間看不到問題就要提高標準來倒逼問題的產生。

● 六西格瑪是圍繞工具建立的方法論，方便通過培訓引入到企業，但容易造成“只會用錘子的人認為所有問題都是釘子”的情況；精益是圍繞原則建立的方法論，學習起來慢，但更能用靈活的工具和方法來創造性解決問題。

● 六西格瑪傾向于精英主義，專家負責出方案而其他人執行；精益認為每個員工都有責任和潛力來解決問題，但需要師傅來傳幫帶。

● 六西格瑪強調數據分析和設計方案，有決定論傾向，弱化人的作用；而精益強調通過實驗和試錯來迭代方案，強調人的作用。

整體來說，六西格瑪強調執行和穩定，但組織容易在短期業績壓力下，出現不夠開放或掩蓋問題的情況。精益強調試驗和糾錯，主動暴露問題并解決問題，在動態的不穩定中進化出相對穩定的大系統，企業也更為開放和反脆弱。

因此，六西格瑪是一個追求確定性的方法論，可以用來解決邊界清晰穩定的一些問題。但是，如果把它上升為企業級方法論，就容易強調按標準執行，從而阻礙創新，減弱企業對不確定性的適應力。它與科層制組織的官僚體系運作方式更匹配，相互強化，長期以往容易導致組織僵化。

一個典型的例子是六西格瑪對3M的影響。GE前高管詹姆斯·麥克納尼在CEO職位的競爭中敗給杰夫·伊梅爾特后，于2000年加入以創新聞名的美國3M公司任CEO。他按照在GE的慣常打法，把六西格瑪引入到3M，優化流程并裁員。從2001到2005年，3M的經營利潤率從17%提升到23%，受到華爾街的贊賞。但是，由于3M在研發流程上也采用了六西格瑪，試圖把新產品研發變成一個可重復性高的穩定流程，結果只能產生一些漸進式的改善，導致這五年間的創新產品大幅減少。

2005年7月，3M任命了新CEO，研發流程不再采用六西格瑪，扭轉了這個問題。

這并非個案。

據財富雜志2006年報導，在采用六西格瑪的大型企業中，有91%的企業增長速度低于標準普爾500指數，而創新力減弱是主要原因。實際上，當初執迷六西格瑪的韋爾奇在離開GE多年后也承認：“不應該到處使用六西格瑪”。

而精益作為企業級方法論，具有開放性和自適應能力。善于感知和應對外部變化、動態制定目標、靈活解決問題、更有創造性，也能發展出更有自驅力和學習力的員工。這就是一種無限游戲的方法論。

對于追求長期價值的企業，玩的是無限游戲，必須采用無限游戲的方法論，而下級工具可以是有限游戲方法論。

實際上，丹納赫歷史上曾發生過精益與六西格瑪的路線之爭。據DBS早期架構師Mark DeLuzio回憶，一批篤信六西格瑪的管理者從GE、霍尼韋爾等企業加入丹納赫之后，試圖把六西格瑪置于已有的DBS體系之上。這些六西格瑪“狂熱分子”建立自己的協會、俱樂部，把類似背景和觀點的人組織在一起，與DBS支持者展開了內部斗爭。

這些人希望讓一個無限游戲方法論（精益／DBS）從屬于一個有限游戲方法論（六西格瑪），但這有悖于世界的不確定性本質。精益和DBS是建立在一組原則之上的體系，而各種工具是遵循這組原則來解決具體問題的手段。這個路線之爭最終以DBS獲勝告終，六西格瑪成為DBS多種工具的其中之一，用來解決某類特定問題。

因此，六西格瑪不應該是頂層的企業級方法論，否則會把企業逼入有限游戲模式，犧牲長期利益來換取短期利益。如果丹納赫當時走上了六西格瑪的道路，很可能會成為一家普通公司，而不會有30年300倍的成績。

六西格瑪和精益之間競爭的結論，現在更加明朗。丹納赫前CEO卡爾普在2018年就任GE CEO之后，開始把DBS和精益的思路引進GE。他大幅減少總部管控人員、反對官僚、提倡實事求是，并外招首席人力資源官（2019年）和首席財務官（2020年）以改革人力和財務體系，來更好匹配精益的理念和方法。

建立自己的企業級方法論：慢就是快

建立企業級方法論，實際是用一種可描述、可理解、可實踐、可迭代的體系，建立員工與業務之間的真實連接，讓更多員工可以更有效地協作解決問題，并在此過程中讓員工成長。

這是建設大企業組織能力的最好方式。脫離業務去談組織能力建設，很容易退化成單職能視角，在培訓課堂中討論熱烈，而一旦回到具體工作中，就會無從下手。

建立企業級方法論是個漸進過程，只有通過理論與實踐相結合，在解決具體問題的過程中不斷提煉方法并指導更多實踐，才是正道。豐田的TPS、丹納赫的DBS、科氏工業的MBM等，都是在解決業務問題的過程中，管理者通過理論能力和深度思考，逐步塑造成型。這是一個長期持續進化的過程，而不能寄希望于大躍進式的短期、大規模“實施”，機械照搬其他企業用得好的方法。

這就是為什么豐田制造系統公開三十多年后，能夠真正做好精益的企業還是很少的原因。選擇精益道路的企業，十家企業中也許有一兩家能做好，這和風險投資的成功概率差不多。絕大多數企業采用“實施”的方法，學習了精益的工具和形式，但忽視或主動放棄了很多深層次的思維方式和文化價值觀的改變。

就像齊白石所說：“學我者生、似我者死”。只學了外形但無法內化于心，認為穿了新衣服走老路就可以到達新世界，是一種妄念。

在《企業即算法》一書中，我提出可以通過迭代企業算法的思路來打造大規模敏捷組織，也從這一角度解釋了為什么超過三分之二的各種變革都是無疾而終。敏捷本身起源于精益，與豐田和丹納赫的方法本來就是一脈相承。而建設企業級方法論就是敏捷轉型的一個重要部分。

企業即算法的理論最早在《商業評論》2020年12月刊的同名文章《企業即算法》中提出，后擴展為本書。其核心是通過在企業各種決策中遵循同一組決策邏輯（企業算法），提高決策質量、降低內部協作成本。企業算法中包括核心業務邏輯、核心管理邏輯、核心價值觀，形成相互支撐、整體完備的決策邏輯，這也是企業級方法論的內核。就像之前提到的，精益是圍繞原則建立的方法論，而六西格瑪是圍繞工具建立的方法論。

這種方法可以幫助我們在越來越動蕩模糊不確定的外部世界中，用實驗和學習的心態來擁抱不確定性，打造指數型增長的敏捷組織，突破企業規模和績效的瓶頸。

敏捷組織并不限于那些數字原生、生而敏捷的企業，傳統組織也可以成功轉型。

這套打法強調實事求是、直面問題、解決問題。這要求我們采取與過往不同的方式，去思考愿景與目標、戰略與執行、決策與協作、學習與成長等一系列問題。

這是一種世界觀的改變。

本文來自微信公眾號 “領教工坊”（ID：ClecChina），作者：王亞軍，36氪經授權發布。