【精彩要點(diǎn)】

1. 打造華為的過程中，是任正非鉚足了勁，網(wǎng)羅和積蓄知識能量的過程。

2. “硬實(shí)力只能支撐企業(yè)一時的發(fā)展，軟實(shí)力才能決定一個企業(yè)能跑多遠(yuǎn)。”

3. “將來有一天，華為的員工錢太多了，不得不拿到陽臺上去曬一曬，要不然會發(fā)霉。”

4. “越理想，越務(wù)實(shí)，因?yàn)樗?實(shí)現(xiàn))理想太難了，所以他必須腳踏實(shí)地，把每一步做得非常好。”

5. 華為近十年的研發(fā)投入達(dá)到了4800多億元。

6. 華為從基礎(chǔ)研究的積累中獲得了什么?手上的牌多了起來。

7. “管理者要懂得藝術(shù)性的寬容和妥協(xié)，才能達(dá)到正確的目的，實(shí)現(xiàn)雙贏和多贏。”

8. “華為追求的好像不是什么高度，而是長度：它只想以活著為最高綱領(lǐng)，以活著為最低綱領(lǐng)，一直活下去。”

上篇：“未來的世界是知識的世界”

“臭博士”

1997年元月，華為在廣東珠海召開了一次產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃會議。正是在那個會議上，李明(化名)頭一次和他的老板、時年53歲的華為創(chuàng)始人任正非正式見面。

此時的李明，入職華為僅三個月左右。而彼此見面的形式，也特別。

珠海這次會議，由李明所在的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦組織。到了飯點(diǎn)時間，任正非與大家一塊兒吃飯，瞧著李明眼生，任正非和他搭話。

21年后的今天，李明向《后廠村7號》記者回憶當(dāng)時那幕場景，在他復(fù)述的任正非的問話中，含有一個中國人特有的敬稱——“您”，任正非問他，“您叫什么名字?”、“您在哪個部門工作?”

在任正非親自擬定的華為《致新員工書》中，用的也是“您”、“您們”來稱呼員工。20多年間，版本內(nèi)容雖經(jīng)任正非本人數(shù)次修訂，這個稱謂一直保持。

當(dāng)聽李明答說在“戰(zhàn)規(guī)辦”工作，任正非的反應(yīng)有些揶揄，他說，“又是一個臭博士”。

李明當(dāng)年是在中國科學(xué)院念的碩士學(xué)位，還不是博士。

“他一般叫博士都加一個‘臭’字，風(fēng)趣幽默，這是他的典型風(fēng)格。”李明說，那時候他剛到華為，對任正非還比較面生，也不感到畏懼和怯場，當(dāng)即照實(shí)回懟了任正非一句，“我不是博士。”

餐飯之間，三言兩語，泛泛答問，也就到此為止，任正非沒再和他糾纏這個事情。

實(shí)際上，“博士”這個名稱，在任正非心頭是一種份量特別的存在。

孟晚舟早些年在文章中回憶，1999年，任正非在給其父任摩遜掃墓的時候，就許愿過，將來孟晚舟拿到了博士證書，一定要記得燒一份給爺爺。

那一年，已經(jīng)由華為打雜秘書崗位調(diào)入財(cái)經(jīng)部門工作的孟晚舟，同時是南開大學(xué)正式注冊的商學(xué)院在職博士生。在此之前，她剛通過在職學(xué)習(xí)拿到了華中理工大學(xué)(后并入華中科技大學(xué))的會計(jì)專業(yè)碩士學(xué)位。

20年時光遷流、商海淘洗，改易了不少事物，如今這對父女，天各一方，重洋阻隔，在他們的聯(lián)系中，間或還能閃現(xiàn)出“博士學(xué)位”的字眼。

“她自己在自學(xué)五六門功課，她準(zhǔn)備讀一個‘獄中博士’出來，在監(jiān)獄(作者注：指軟禁，生活還是自由的)里面完成這個博士學(xué)歷出來，也沒有閑著，每天忙得很。”在今年5月份接受中央電視臺采訪時，任正非這樣介紹孟晚舟在加拿大的境況。

圖源：央視新聞

去年冬天加拿大事件中，孟晚舟曾說，她想去加國最高學(xué)府“不列顛哥倫比亞大學(xué)尚德商學(xué)院”攻讀博士學(xué)位。

愛學(xué)習(xí)——是前華為人告訴《后廠村7號》的任氏父女身上的一個特點(diǎn)。

在讀書這件事情上，任正非和孟晚舟父女之間，各有一段跨時空的不無異曲同工的經(jīng)歷。

1974年，群眾運(yùn)動如火如荼，任正非所在的基建工程兵部隊(duì)奉命在東北建設(shè)化纖廠，睡草地、挨嚴(yán)寒，吃著極端的苦，任正非卻自感過得還很快樂，因?yàn)楫?dāng)時要搞懂現(xiàn)代化設(shè)備，擁有可以讀書的“特權(quán)”，他回顧，“那時在其他地方讀書太多是要受批判的，唯有在這個工廠還可以讀一讀書”。

任正非在遼陽化纖總廠 圖源：網(wǎng)絡(luò)

“業(yè)余時間可安排一些休閑，但還是要有計(jì)劃地讀些書，不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒樱瑸榱四蔀橐粋€高尚的人，望您自律。”

日后創(chuàng)立華為，在親自修訂的《致新員工書》中，任正非對新員工這樣講。

打造華為的過程中，也是任正非鉚足了勁，網(wǎng)羅和積蓄知識能量的過程。

博士，被擺在了突出位置。在任正非的話語中，博士是華為追求戰(zhàn)略領(lǐng)先的重要力量。

《后廠村7號》記者注意到，華為每年都會投入大量的專職人員搞博士招聘，任正非也曾親自招過博士。而身為華為CFO的孟晚舟，少有的幾次露面演講基本也都是在清華、北大和電子科大這樣的高校人才招聘場合。

今年元月份，任正非一連簽發(fā)了三個旨在討論如何留住博士人才的郵件，提出了構(gòu)建沖擊戰(zhàn)略領(lǐng)先的“華為博士軍團(tuán)”的設(shè)想——“瞄準(zhǔn)每一個‘城墻口’，構(gòu)建以少量頂尖人物為先頭部隊(duì)、以集群投入的優(yōu)秀博士為主戰(zhàn)隊(duì)伍、以優(yōu)秀碩士為支撐保障組織的戰(zhàn)略攻擊陣型，進(jìn)行壓強(qiáng)突擊，爭取用可能的最強(qiáng)力量和最短的時間來突破難點(diǎn)，形成戰(zhàn)略領(lǐng)先的優(yōu)勢。”

字里行間，是一副攻奪拼殺的景象。

對于組成戰(zhàn)略攻擊隊(duì)伍的這些博士，郵件里提出要予以特別的管理和對待，“可以采用年薪制，也就是一開始就按18或19級水平來確定年度薪酬水準(zhǔn)，三年不動，三年后根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)來確定其個人職級，這樣讓博士員工在攻堅(jiān)階段不用去顧慮薪酬待遇，潛心研究攻堅(jiān)。即使最后證明看錯了，也就三年的薪酬代價。”

華為公司董事兼高級副總裁陳黎芳2015年在北京大學(xué)校招會宣講時稱，入職華為的本科和碩士，從14萬到17萬起薪，最高到35萬人民幣每年。

據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)，博士的待遇可以推想。

“知本主義”出爐了

1997年，是任正非創(chuàng)立華為的第十個年頭。

華為當(dāng)時正在開展一項(xiàng)特別的運(yùn)動——起草《華為基本法》，從北京聘請了一批大學(xué)教授組成起草組，起草、批判、修改、再批判、再修改，內(nèi)部還發(fā)起了數(shù)輪全員大討論。

《華為公司基本法》從1995年萌芽，到1998年審議通過

當(dāng)年的一位起草組成員劉啟(化名)對《后廠村7號》記者形容這個過程，是“八易其稿，兩年多的時間，比生個孩子時間還長。”

“知本主義”這個詞，在此時期被任正非提倡起來。

在起草基本法的過程中，任正非把知識這一要素看得很重，提出可以把知識轉(zhuǎn)化為資本。劉啟覺得，華為的這個理念可以稱為“知本主義”，這深得任正非的認(rèn)同。

任氏說，華為在創(chuàng)業(yè)初期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠“知本”積累起來的。

于是，在一年后定稿的《華為基本法》中，有了這么一條關(guān)于價值創(chuàng)造的定義：我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值①。

劉啟對《后廠村7號》記者說，“華為的成功和重視專家、智囊團(tuán)隊(duì)，對知識貢獻(xiàn)不討價還價的密切合作是分不開的。”

任正非重視和承認(rèn)知識的價值，近水樓臺，他們顧問專家也有親身經(jīng)歷。

擔(dān)任顧問的他們，每年有一百多天呆在深圳，包吃包住，華為當(dāng)時給他們每人每月開出5000元基本工資，人在深圳，每天還補(bǔ)貼800元。他們還能向華為公司申報(bào)上萬額度的研究經(jīng)費(fèi)。而當(dāng)時他們在學(xué)校，月工資只有幾百塊錢。

作為高級管理顧問，他們還享有一項(xiàng)副總裁層級的特別福利：出門可以坐飛機(jī)頭等艙。

劉啟記得，有一回他們教授帶著二十幾個學(xué)生一起去華為，從北京出發(fā)，坐滿了小半個機(jī)艙，住的是暨南大學(xué)的旅游學(xué)院宿舍，華為方面管接管送、管吃管住。學(xué)生隊(duì)伍到華為公司時，任正非親自出來迎接，彎腰遞給每個學(xué)生一張自己的名片。

圖源：CFP

“老板希望大家能多在華為工作，他經(jīng)常說教授不要像蜻蜓點(diǎn)水，要像青蛙一樣鉆到水里去，才能真正了解企業(yè)，了解管理。”劉啟把這段過程稱之為頗有幾分同道知遇意味的“天作之合”，20多年后，雖然已不再擔(dān)任華為的顧問，但講到任正非，他還是一口一個“任總”、“老板”。

據(jù)他介紹，高級管理顧問并不是虛銜，與任正非也不是雇主與雇員關(guān)系，但他們在公司里要佩戴華為工卡，也參與華為的內(nèi)部會議，并可以敞開發(fā)表自己的意見。華為公司有段時間流行說“混沌”一詞，就是劉啟在一次任正非批評公司管理混亂的內(nèi)部會議上插話提出來的。

劉啟用“共同立場”、“共同價值觀”、“共同語言”來評價他們與華為、任正非的關(guān)系，“不是所有企業(yè)家都看得上管理學(xué)教授，很少有企業(yè)像華為一樣真正把教授們當(dāng)作朋友，虛心請教，掏心窩子說話。”

氣質(zhì)相投，教授們和華為方面共同合力，寫出了日后成為中國企業(yè)界一道獨(dú)特風(fēng)景的《華為基本法》，也為華為的發(fā)展奠定了基石。

基本法六君子聚首，(由左到右)包政、楊杜、黃衛(wèi)偉、彭劍鋒、孫健敏、吳春波。攝于2016年1月2日

圖源：中國企業(yè)家俱樂部

華為前副總裁李玉琢在其書中就披露，《華為基本法》發(fā)布后，影響巨大，“一夜之間人們突然發(fā)現(xiàn)‘巨大中華’(當(dāng)年中國四家通訊業(yè)代表企業(yè)：巨龍、大唐、中興、華為)中的老四——遠(yuǎn)在深圳的華為，才是代表中國通訊業(yè)的真正旗手。自此，很多企業(yè)、各級政府領(lǐng)導(dǎo)紛紛到華為參觀、考察。”②

“畢竟企業(yè)家重視知識分子的價值嘛，然后我們在企業(yè)里能找到成就感。”彭劍鋒對《后廠村7號》記者說。

彭劍鋒是當(dāng)年《華為基本法》起草組的組長，也是教授們的牽頭人。最開始，由于正為其他公司做咨詢，并沒有太重視還是小公司的華為，他對華為的合作邀請響應(yīng)不熱情。任正非指派的一位營銷副總兩天之內(nèi)給彭劍鋒打了20多次電話，還數(shù)次跑到北京登門相邀，才把彭請動。

這是華為歷史上第一次聘請外部顧問。

相互合作過程中，也難免發(fā)生分歧和磕碰。彭劍鋒回憶，當(dāng)年在華為，有時候就一些觀點(diǎn)或看法，任正非也會和他們顧問發(fā)生爭執(zhí)，甚至激烈到臉紅拍桌子的程度。

但在事后，任正非總能找到一種讓顧問們可以接受的方式來恢復(fù)、和諧大家的關(guān)系。同時，任正非有時候雖然激烈批駁顧問們的觀點(diǎn)和主張，但回頭再來交流表達(dá)時，他們發(fā)現(xiàn)，任正非已經(jīng)將顧問們的東西吸收轉(zhuǎn)化成自己的東西了。

“你只要說的對，是真理，他就能接受。很多企業(yè)家是表面上對你很尊重很客氣，但你說正確的東西他是排斥的。尊重就體現(xiàn)在這里，首先是尊重你的知識、你的能力，其次才是對你客氣。”

彭劍鋒留意到，華為從最早請他們?nèi)嗣翊髮W(xué)六位教授做咨詢，到后來引入包括IBM在內(nèi)的全球三十多個咨詢公司為其提供服務(wù)，花費(fèi)了300多億人民幣咨詢費(fèi)，從未動搖，他認(rèn)為這使華為獲得了全球競爭力。

據(jù)相關(guān)采訪對象介紹，華為無論是在突飛猛進(jìn)的時期，還是在嚴(yán)酷冬天，都沒有削減費(fèi)用，沒有把在一般人看來是“務(wù)虛不務(wù)實(shí)”的管理咨詢?nèi)客５簟?/p>

1987年，華為公司最早的辦公地點(diǎn)是在深圳灣畔的兩間簡易房

“1998年，華為已經(jīng)是中國最優(yōu)秀的科技企業(yè)(之一)了。如果短視地看，我已經(jīng)在中國考第一了，就沒有必要花這個錢，而且這個事兒也有點(diǎn)虛。”《華為研發(fā)》作者、原華為手機(jī)終端公司籌劃組負(fù)責(zé)人之一張利華對《后廠村7號》記者說，那時候，一般公司都會干點(diǎn)“實(shí)實(shí)在在”的事情，比如大手筆地買廠房、買土地、買設(shè)備，甚至買公司。

彭劍鋒也說，據(jù)他的接觸和觀察，中國企業(yè)往往不大關(guān)注看不見摸不著的人才、技術(shù)、品牌等軟實(shí)力投入，“可是硬實(shí)力只能支撐企業(yè)一時的發(fā)展，軟實(shí)力才能決定一個企業(yè)能跑多遠(yuǎn)。”

“不要隨大流”

“記住知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流”——這話是任摩遜對任正非講的，時間是1967年，任正非23歲，正在上重慶建筑工程學(xué)院。

青年任正非

那時候，有知識是低賤的，會被社會主流敵視，知識分子被叫做“臭老九”，而他的父親，曾經(jīng)就是這樣一個臭老九，被當(dāng)作走資派關(guān)進(jìn)過牛棚。

走資派的兒子，挺能鉆研，后來成了軍中的科技標(biāo)兵，在知識融冰期，還參加了劃時代的1978年全國科學(xué)大會，受過科學(xué)的“春天”洗禮(時任中國科學(xué)院院長郭沫若曾在大會作報(bào)告，豪邁宣稱，“科學(xué)的春天來了”)。

華為初創(chuàng)期，市場經(jīng)濟(jì)蓬勃起步，以房地產(chǎn)、股票為標(biāo)志的泡沫經(jīng)濟(jì)膨脹，知識無用論大行其道，讀書人再度尷尬起來。

在深圳特區(qū)這樣的開放前沿，多的人是輕松倒買倒賣就能發(fā)家致富。任正非在1995年冬天華為市場部整訓(xùn)工作會上說，他們這些“真真實(shí)實(shí)做學(xué)問”的華為人(指埋頭一心搞技術(shù)鉆研攻關(guān))，每月拿著兩、三百元還要累垮身體，他也承認(rèn)，這不能不讓勤勞的人心里沒有想法。

但他們有自己的判斷，“我們認(rèn)為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。”

父親告誡“不要隨大流”，兒子則主張要“坐冷板”。

“從事基礎(chǔ)研究的人，有時候不需要急功近利,所以我們從來不讓你們?nèi)ケ日撐臄?shù)量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實(shí)實(shí)地做學(xué)問。”

2012年7月，任正非與2012實(shí)驗(yàn)室的管理層和科學(xué)家召開座談會，這是他第二次公開提到要耐住寂寞“做學(xué)問”。

坐了30年的冷板凳，在一些研究者眼里，華為已經(jīng)是一家以知識型員工(掌握了先進(jìn)科學(xué)知識與技能的人才)為人力主體的公司。

今年5月21日，在接受包括網(wǎng)易科技《后廠村7號》在內(nèi)國內(nèi)媒體采訪時，任正非親自披露一組數(shù)據(jù)：華為有8、9萬研發(fā)工程師，在職數(shù)學(xué)家700多人，物理學(xué)家800多人，化學(xué)家120多人。此外，他們還設(shè)有一個專門的戰(zhàn)略研究院，拿著大量的錢資助全世界著名大學(xué)的著名教授搞研究。

2018年華為的年報(bào)，則特別將手中的專利數(shù)量用一個加粗標(biāo)紅字體框出：87805件，全球最大的專利持有企業(yè)之一，其中的90%以上為發(fā)明專利。

當(dāng)彌漫在大國之間的卡脖子氛圍愈演愈烈的時候，人們開始有所省悟。“知識就是力量”這句老口號，此時又煥發(fā)出它應(yīng)有的色彩。

中篇：膽大包天的理想主義者

吹過的牛都變現(xiàn)了

“華為”——“中華有為”的縮寫。

跟蹤研究華為20多年的財(cái)經(jīng)作家程東升在《華為真相》一書中稱，任正非如此命名，顯示他一開始就有了“潛龍之志”。

干大事業(yè)，夢想是必不可少的。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時代，會做夢、能畫餅的不乏其人，在前華為人看來，任正非曾經(jīng)也“是一位激情四射的鼓動家”，也敢于夢想。

創(chuàng)業(yè)初期，任正非曾先后兩次公開對員工放言，描畫未來的圖景，“10年后，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，華為要占三分之一天下”、“將來有一天，華為的員工錢太多了，不得不拿到陽臺上去曬一曬，要不然會發(fā)霉。”

那個時候，華為還是一個草根和土氣的小民企，正是艱難時期，任正非的這種敢想，不免讓員工哄堂大笑，其情形極易讓人聯(lián)想起秦朝末年的陳勝，他當(dāng)年為人傭耕時，站在田壟上也曾因發(fā)想“茍富貴、勿相忘”而受同伴哂笑。

張利華介紹，當(dāng)時的華為，“有的人干了一個月、兩個月，就離職了。他會覺得我應(yīng)該去惠普，至少應(yīng)該去聯(lián)想。那都是大企業(yè)嘛。在華為這么小的地方，我看不到任老板吹的那些牛將來有實(shí)現(xiàn)的那一天。”

1995年，華為的年銷售收入達(dá)到15億，即將進(jìn)入中國電子百強(qiáng)企業(yè)(1996年)，同時和李嘉誠的和記黃埔達(dá)成業(yè)務(wù)合作，要邁出他國際化的第一步(1996年)。

是年，在華為市場部整訓(xùn)工作會上，任正非做了一個題為《目前形勢和我們的任務(wù)》的報(bào)告。報(bào)告中，任正非把他手下的干才“鄭寶用同志”稱為一個膽大的搞激光的外行(鄭大學(xué)學(xué)的是激光專業(yè))，而把自己說成是個“傻子”，兩個人碰到一塊，任正非自言，“他們多么像現(xiàn)代的堂吉訶德。”又說，“歷史上只有敢想才能敢干，只能敢于革命才能善于革命”。

任正非當(dāng)時將華為的發(fā)展歷程以革命事業(yè)來比擬，提到要感謝那些“強(qiáng)渡過大渡河，爬過雪山草地”的“默默無聞的英雄兒女”(早期員工)。

這是給李明留下深刻印象的任正非講話稿之一，他甚至清楚地記得，這篇講話稿發(fā)表的時間是在12月26日，篇名完全照搬了開國領(lǐng)袖在陜西一次著名的演講題目，一字不變。

憑著肯干、實(shí)干和苦干，任正非逐漸把吹過的“牛”、畫過的餅都變現(xiàn)了。

“只有膽大包天的人才能成為偉大的企業(yè)家，任正非就特別典型。”李明說，他這位前老板是理想主義者而不是空想主義者和吹牛大王，是因?yàn)樗?ldquo;越理想，越務(wù)實(shí)，因?yàn)樗?實(shí)現(xiàn))理想太難了，所以他必須腳踏實(shí)地，把每一步做得非常好。”

“一味地依賴是沒有出路的”

在李明和任正非初見面的那次珠海華為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃會上，明確的重要事項(xiàng)之一是，華為每年要撥出一定數(shù)量的經(jīng)費(fèi)，用于戰(zhàn)略性預(yù)研。第二年(1998年)，華為又成立預(yù)研部，開始系統(tǒng)性地對具有前瞻性的產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行研發(fā)。同年正式審定通過的《華為基本法》中還明確寫道：我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時還將加大撥付的比例。

華為這一條，至今沒有變過。彭劍鋒透露，華為近十年的研發(fā)投入達(dá)到了4800多億元。

“華為厲害在于，他的研發(fā)投入是整個思科和高通的總和，甚至超過蘋果，真金白銀在砸錢，中國企業(yè)要提升自己的能力，真正要加強(qiáng)研發(fā)技術(shù)投入。”當(dāng)年的華為顧問組長彭劍鋒這樣看待這件事，他認(rèn)為，華為做得太大、太強(qiáng)了，以致到了讓人忌憚的地步。

任正非本人當(dāng)初對其蓄力研發(fā)的出發(fā)點(diǎn)有所交代。

“沒有自己的科技體系支撐，工業(yè)獨(dú)立是一句空話”，“沒有自立的思想，一味地依賴是沒有出路的。”

張利華告訴《后廠村7號》記者，在沒有預(yù)研機(jī)制之前，華為和一般企業(yè)一樣，在產(chǎn)品研發(fā)上也是走一步算一步，不成章法和規(guī)劃，預(yù)研機(jī)制的確立，使他們的研發(fā)和創(chuàng)新方向明晰起來。

“走到哪算到哪的方式就是沒有未來的，更不要說引領(lǐng)未來了。”

張利華在其書中記述，早在1993年，華為就開始由被任正非昵稱為“阿寶”的鄭寶用(現(xiàn)華為公司副總裁)領(lǐng)導(dǎo)芯片研發(fā)設(shè)計(jì)，成立了專用集成電路芯片技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍，自己設(shè)計(jì)，外包到臺灣、香港、美國的專業(yè)制造企業(yè)加工，當(dāng)年底就成功做出了自己的第一款A(yù)SIC芯片(用于交換機(jī)設(shè)備)。

華為自主研發(fā)芯片的動機(jī)，是要打破產(chǎn)品與技術(shù)的瓶頸，當(dāng)時向國外購買芯片品質(zhì)不夠穩(wěn)定可靠(故障頻發(fā)，動不動就燒壞)，以及高成本和卡脖子問題(公司經(jīng)營命脈捏在芯片供應(yīng)商手中)。1995年，鄭寶用的芯片隊(duì)伍由器件室升級為基礎(chǔ)研究部。2004年，獨(dú)立運(yùn)作，改為海思半導(dǎo)體公司，華為控股。

華為今年宣布的備胎計(jì)劃，之前就是這樣悄悄在海思手里進(jìn)行著。

據(jù)張利華所知，華為早期的芯片設(shè)計(jì)工程師很多人沒有芯片研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，是從對已有芯片的電路解剖分析，鼓搗琢磨加自學(xué)實(shí)踐出來的。

經(jīng)過20多年蓄力，采訪對象告訴《后廠村7號》記者，華為現(xiàn)在已經(jīng)是全球第五大芯片設(shè)計(jì)公司，早已超過蘋果。在最核心且價格最貴的芯片方面，華為基本具備了自主研發(fā)能力，比如固網(wǎng)芯片、無線芯片、手機(jī)芯片，都已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)自給自足。

2019年6月21日，華為推出7nm麒麟810芯片

對于可以找到替代的邊緣器件和芯片，華為之前沒有自研和生產(chǎn)，或仍處于備胎未啟用狀態(tài)，有采訪對象對此抱不樂觀看法，懷疑華為眼下倉促之間會搞不定。但經(jīng)歷過華為手機(jī)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的張利華認(rèn)為，這不是一個繞不開的瓶頸。

如果當(dāng)前對華為的封鎖繼續(xù)下去，張利華提到可以通過更換設(shè)計(jì)和技術(shù)方案來化解，據(jù)她說，這種做法“在研發(fā)當(dāng)中是經(jīng)常存在的，我可以更改我的設(shè)計(jì)，在技術(shù)上是成立的。”

華為手里的牌多了起來

在混沌中尋找方向，抓住機(jī)會，這是當(dāng)年成立預(yù)研部時，任正非賦予預(yù)研立項(xiàng)工作的任務(wù)。華為日后的發(fā)展歷程，也一直沒有脫離這條主線。

2009年，一部風(fēng)靡全球的災(zāi)難大片《2012》引起了任正非的注意，世界末日的危機(jī)預(yù)言和概念被任正非引入到華為研發(fā)中，他的一個動作，就是在2011年將華為原有的研發(fā)體系加以整合，設(shè)立了“2012實(shí)驗(yàn)室”。

這是一個龐大的研發(fā)架構(gòu)，根據(jù)可見的媒體資料以及采訪對象向《后廠村7號》記者披露的信息來看，“2012實(shí)驗(yàn)室”下面劃分了：中央研究院、中央軟件工程院、中央硬件工程院和海思半導(dǎo)體四個主要二級機(jī)構(gòu)，在這四個機(jī)構(gòu)下面，又包含了諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室、材料實(shí)驗(yàn)室、多媒體實(shí)驗(yàn)室、香農(nóng)實(shí)驗(yàn)室等總共26個重要分支實(shí)驗(yàn)室，遍布全球各地③。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

“它是屬于26個基礎(chǔ)研究的實(shí)驗(yàn)室。”前華為某實(shí)驗(yàn)室的首席科學(xué)家陳陣(化名)告訴《后廠村7號》記者，他在任的時候，2012實(shí)驗(yàn)室體系中有23000人。

華為究竟從基礎(chǔ)研究的積累中獲得了什么?

陳陣說，這讓華為手里可打的牌多了起來。以華為手機(jī)研發(fā)為例，陳陣披露，這個團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品技術(shù)上就做了很多預(yù)先研究，不少東西往往是研究先行，提前一代到三代就著手做了。

“材料一代一代地在前進(jìn)。華為的手機(jī)，他每年換一個新外殼，其實(shí)背后已經(jīng)提前三年干了，包括散熱的石墨烯。華為不是要研究屏幕下的指紋傳感器嗎?四年前就開始干這個玩意兒了。”陳陣說，“你最后會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理要做新一代產(chǎn)品的時候，他手上有很多牌，可以隨便挑選。有些功能在高端機(jī)上用，有些功能在低端機(jī)上用，他可以做大量的排列組合。”

作為前華為的基礎(chǔ)研究領(lǐng)域科學(xué)家之一，陳陣很贊賞任正非的遠(yuǎn)見卓識，他認(rèn)為，如果給華為多一點(diǎn)時間，華為將更加強(qiáng)大，“比如說再給他個十年、八年，那他完全自給自足了，全搞定了。”

但什么都要自給自足，是任正非明確反對的，他更傾向于向外國企業(yè)進(jìn)行合作購買，而不是走一條沒有朋友的道路。陳陣也同意這一點(diǎn)，他說，任正非希望能夠和大家進(jìn)行分享，“他是希望還是利用全世界知識的創(chuàng)造來為華為服務(wù)。”

“被逼成了富人”

“現(xiàn)在是華為比較困難的時候，但不是最困難的時候，最困難的時候，活都活不下去，華為現(xiàn)在活得很好。”國內(nèi)培訓(xùn)咨詢界的領(lǐng)導(dǎo)力資深顧問劉平對《后廠村7號》記者說，“我個人認(rèn)為這種情況可能不會持續(xù)下去吧，因?yàn)榇蠹叶际且餐l(fā)展的。”

劉平與華為前副總裁劉平姓名相同，在職能上，他目前和華為有著領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)顧問業(yè)務(wù)的合作關(guān)系，服務(wù)于華為的時間已超過10年。

和劉平一樣，接受《后廠村7號》采訪的人們，大都不認(rèn)為目前的困境足以對華為造成致命威脅。

“老任是說得很對的，技術(shù)是沒有國界的，只要你的技術(shù)真正做到性價比最低、技術(shù)先進(jìn)，沒有哪個傻瓜會拒絕的。”中國人民大學(xué)教授彭劍鋒對《后廠村7號》記者說。他相信，雖然華為5G技術(shù)的應(yīng)用有可能受此影響而延遲，但短期的封鎖和抑制，撼動不了華為。

華為總部 圖源：華為官網(wǎng)

他的依據(jù)是，華為的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)能力、全球品牌影響力不是一兩天時間積累而成，歷時30年，基礎(chǔ)較為牢固，不是說垮就能垮。而華為的組織體系及運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，也已經(jīng)搭建起來了，“不像外界所講的，老任之后華為就不行了。”

李明提到，相比于主要的競爭對手，華為產(chǎn)品的品質(zhì)和性能均具有優(yōu)勢，價格還比他們低上25%。對于追求利潤的企業(yè)和國家來說，他們沒有理由選擇去買一個又貴又不好的東西，而把性價比更具優(yōu)勢的華為封殺掉。

雖然早已離開華為，但對于任正非和華為，李明抱著高度的認(rèn)同感，他相信華為遲早會挺過這一關(guān)。

今年一月，他即對《后廠村7號》說，美國試圖借助孟晚舟事件來遏制任正非與華為的做法不可能奏效。在他眼里，任正非不是那種能夠被輕意擊垮的角色。

“最多就是傷了老板的心，但是老板是傷心能傷到的嗎?老板可能在家里會哭，會非常的心疼他的女兒，可能這個官司要打很久，但是作為一個偉大的企業(yè)家，你覺得他就會因此而毀滅了嗎?這是不可能的。”

問題是，當(dāng)前如果算不得華為最為性命攸關(guān)的時刻，那什么階段才是?

采訪對象們之間存在一定程度的共識，他們把華為面臨的最惡劣生存挑戰(zhàn)周期，劃定為1990年代到2004年之前。

從創(chuàng)立以來，華為就始終處在生存波折之中。

創(chuàng)業(yè)初期的任正非

1993年，任正非孤注一擲下注C&C08數(shù)字程控交換機(jī)研發(fā)，困窘到借高利貸，研發(fā)成本不能及時變現(xiàn)，壓力不可想象，任正非甚至誓言將以縱身跳樓來一賭成敗。

當(dāng)交換機(jī)研發(fā)成功并開局后，接下來的ETS研發(fā)投入，又損失上億。而GSM又是經(jīng)歷了十年的失利，陪跑國外廠商，遲遲才結(jié)果。

再到后來，又主動放棄手機(jī)牌照，甚至到了想把華為手機(jī)業(yè)務(wù)賣掉的地步。2000年，任正非還想把華為整個公司也賣給摩托羅拉，改行開旅游公司。但最終不是遇到了金融危機(jī)，就是沒談攏價格，沒能賣掉④。

命運(yùn)機(jī)緣使然，用任正非的話講，那二十年的歲月中，自己是“被逼成了富人”。

陳陣用“金蟬脫殼”來形容任正非這一大段歷程中的波折遭遇，其間的每一次最脆弱的蛻變時刻，華為都能挺過來，他認(rèn)為這與任正非本人的因素密不可分。

“我認(rèn)為是任正非做出了準(zhǔn)確的判斷。”他舉例說，“當(dāng)時大家都在賣小靈通，賣得特別火，他堅(jiān)持不做小靈通，去做3G。這就是說他對技術(shù)的判斷比較準(zhǔn)確。后來大家發(fā)現(xiàn)3G、4G是大方向。這就說明領(lǐng)導(dǎo)要有戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略判斷力。”

親歷過華為寒冬時期的張利華，則告訴《后廠村7號》記者另一層信息。

在她眼里，2001年是真正的“華為的冬天”。那時，華為已經(jīng)發(fā)展到上萬人規(guī)模，在IT業(yè)蓬勃發(fā)展的形勢下，華為卻錯失了幾個主要的機(jī)會點(diǎn)(手機(jī)、PHS、CDMA)，市場份額均為零。外憂嚴(yán)重。在內(nèi)部，官僚化嚴(yán)重、山頭主義，生態(tài)惡化，銳意進(jìn)取不再，一大批技術(shù)骨干、優(yōu)秀人才灰心失望而抱團(tuán)離開，其中不乏一些著名的干才。

張利華回憶，自己去辦公室上班，看到辦公室都走空了，內(nèi)心有一種恐慌、孤立感。

在這個氛圍下，2001年10月，華為召開一次大規(guī)模的干部會議，任正非在講話中，公開承認(rèn)自己之前犯過的決策失誤，提出改進(jìn)對策。那次內(nèi)部發(fā)言的標(biāo)題叫《十大管理要點(diǎn)》，流傳到社會上，被改成了著名的《華為的冬天》。

任正非公開檢討，張利華還感到些許意外，“是任正非主動承認(rèn)決策失誤。因?yàn)橹翱隙]有人去控告他、指著他的鼻子大罵，說你必須要承認(rèn)。”

據(jù)張利華介紹，此后，任正非進(jìn)行了權(quán)力下放，進(jìn)行糾錯改革， 2004年起，通過管理咨詢顧問公司的幫助，建立起一個集體決策機(jī)構(gòu)(EMT)，目前的輪值董事長機(jī)制起源于此時。

張說，集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，改變了使華為陷入混亂和迷茫的模式。而在這同時，華為的狼性文化發(fā)揚(yáng)，對他們走出困境顯然也不無幫助。

“華為內(nèi)部在大規(guī)模宣傳狼性文化的時候，背景是華為的無線產(chǎn)品線在國內(nèi)市場顆粒無收，是0，而不是還有一個1。這是有點(diǎn)悲壯。”張利華自稱，至今還能一口氣將三點(diǎn)狼性文化理念背出來，深受其影響(一，敏銳的嗅覺，指面向機(jī)會點(diǎn)的商業(yè)敏銳度;二，永不言棄的進(jìn)攻性，就是不會因一時的失敗而放棄;三，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)精神)。

不過，她同時強(qiáng)調(diào)，這三點(diǎn)都是極其健康的，適用于任何一家企業(yè)，而外界則對華為的狼性文化存有誤解，“這和外界所指的華為的那種冷血的狼性文化不是一回事。”

18年前，沒有將華為賣身成功，任正非對華為一干主張堅(jiān)持干下去的少壯派人物預(yù)言，十年后，他們有可能和美國發(fā)生沖突⑤。

今天，預(yù)言成為現(xiàn)實(shí)。這一次，任正非還能不能像過去一樣，帶領(lǐng)華為在危機(jī)關(guān)頭實(shí)現(xiàn)又一次蛻變和新生，他說他自己也不知道⑥彭博新聞專訪實(shí)錄。

翻過了雪山草地，還有一片叢林等待穿越。

“他要判斷一個企業(yè)往哪里走，但是他面臨著大量的不確定性，政治的不確定性、經(jīng)濟(jì)的不確定性、技術(shù)的不確定性。然后他要消化方方面面的信息。心理素質(zhì)不好的人，基本上無法承擔(dān)他這樣的工作”。陳陣說。

一些采訪對象告訴《后廠村7號》記者，華為發(fā)展了30年的主力航道如運(yùn)營商業(yè)務(wù)，2018年?duì)I收首現(xiàn)下滑。5G則屬于慢增長業(yè)務(wù)，至少今年不出現(xiàn)跳躍式增長。華為當(dāng)前的市場份額有60%在海外，雖然在5G等相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域暫時走在前面，但采訪對象也提出，這并不意味著在全球范圍內(nèi)，華為在手機(jī)、運(yùn)營商、云服務(wù)等業(yè)務(wù)方面處于無可替代的地位。

受各種外部因素的影響，如何保住海外市場尤其是歐洲市場，張利華說，“這是個暫時沒有答案的巨大挑戰(zhàn)。”

下篇：強(qiáng)人的色調(diào)

搪瓷缸里裝了什么?

“華為公司經(jīng)歷了多少困難，它摧殘了一代創(chuàng)業(yè)者的身體健康，又在給一代年青人施加壓力”。1995年冬天，在市場部整訓(xùn)會議上，任正非這樣說道。

今年5月份，任正非在深圳的辦公室里接受了美國《時代》周刊的采訪。視頻中，給了他的辦公桌面一個鏡頭特寫，其中有一只普通的搪瓷茶缸，一般人未必會留意，但張利華卻看在眼里。

當(dāng)年還在華為的時候，參加任正非出席的會議，張利華多次見到這只茶缸。這是一只有故事的茶缸，因?yàn)樗?dāng)時不僅用來喝茶，更是任正非用來喝藥的。

“一起開會的時候，秘書首先把那個大大的搪瓷缸里面裝的中藥拿過來，然后任正非就一邊開會一邊喝中藥，有過很多次這樣的經(jīng)歷。”張利華說，“我不知道今天是不是仍然是裝中藥的。”

創(chuàng)業(yè)告成，轉(zhuǎn)眼就是守成的任務(wù)擺在面前，而如唐太宗當(dāng)年對大臣們所言，“守成之難，方當(dāng)與諸公慎之”，擔(dān)子不輕。

2004年前，華為采用的是高度集權(quán)的內(nèi)部運(yùn)作模式，所有的權(quán)力都集中在任正非一個人手上，采訪對象告訴《后廠村7號》記者，當(dāng)時的一道突出景象就是，上千個項(xiàng)目在運(yùn)作的時候，中間層和高層形成了一種事事上報(bào)、不負(fù)責(zé)任的局面，凡事沒有任正非點(diǎn)頭，誰也不敢主動為之。

集權(quán)的另一面，是高壓力。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，巨大的管理負(fù)重、決策失誤導(dǎo)致市場表現(xiàn)的失利，加之后來大規(guī)模的骨干流失，如李一男這樣的頂梁柱都出走，如此一件件堆積起來，在采訪對象眼里，華為一度陷入生死存亡的關(guān)頭。

雪上加霜，也是在2001年元月，任正非的老母親在昆明被車撞身故，這使任正非的人生灰暗到極點(diǎn)。

任正非金華老家

當(dāng)年3月，任正非去了一趟日本，在鄉(xiāng)間與日本老人共唱北海道民歌《北國之春》，后來他以這個歌名寫了一篇文章，可以一窺他的內(nèi)心狀態(tài)，“我是因?yàn)闆]有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實(shí)際上是一個不稱職的兒子。”

他得了很嚴(yán)重的病。

面臨內(nèi)憂外患困擾，彭劍鋒回憶，那時候任正非人很焦慮，睡不著覺。

從《后廠村7號》記者一手采訪所獲知的有限信息來看，任正非得病的時間約從2000年開始，到2006年治好，歷時六年之久。期間，工作狂的任正非曾被迫離開崗位，外出治病。

李明說，任正非抱著嚴(yán)重的病體，會到麗江去看花海，會去看少數(shù)民族歌舞，他會沉浸在那種氛圍之中，像老人跳的那種民族舞蹈，他也都會跳。

在張利華看來，任正非身體狀況好轉(zhuǎn)，得益于他及時引入了包括IBM在內(nèi)的外部咨詢顧問團(tuán)隊(duì)，幫助華為搭建管理體系和流程，管理班子成型后，成敗系于一身的集權(quán)模式削弱，這有助于減輕任正非身上的重負(fù)。

華為目前由3位副董事長輪流擔(dān)任董事長職能，每人輪值半年。這一套輪值管理機(jī)制(EMT)，也是世界一流企業(yè)IBM和通用汽車一早就采用的機(jī)制。有采訪對象稱，這是一種普遍公認(rèn)的上佳的民主集中管理機(jī)制，在畢竟是普通人占大多數(shù)的企業(yè)里，可以避免靈魂人物缺位導(dǎo)致的運(yùn)作難題。

此外，華為眼下還成立了核心精英群體，由退出董事會和監(jiān)事會的七位高層領(lǐng)袖組成，維護(hù)公司長遠(yuǎn)利益，掌握治理領(lǐng)袖選拔。通過這種群體套群體的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)結(jié)構(gòu)，任正非告訴大家，華為力圖實(shí)現(xiàn)分權(quán)、共進(jìn)、制衡，實(shí)現(xiàn)了“權(quán)力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學(xué)更替。”

在前華為人眼里，當(dāng)下的任正非，以其管理能力，稱得上是大科學(xué)家里的大科學(xué)家，他的過人之處，表現(xiàn)在他指揮著一個強(qiáng)悍的管理團(tuán)隊(duì)，而這些人又能夠分寸不失地將他富有哲理的理論轉(zhuǎn)化成政策，貫穿到員工中去。

以自己所熟知的研發(fā)體系為例，陳陣告訴《后廠村7號》，任正非要聽明白龐大的實(shí)驗(yàn)室系統(tǒng)的匯報(bào)，決策每年度高達(dá)200億美元的研發(fā)費(fèi)用投入，沒有比最頂尖的風(fēng)投更厲害的本領(lǐng)，難以辦到，“他必須要有一個上千人的高級技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)為他背書，而且層層管理下來。然后他每一條線都要有一個首席科學(xué)家為此做責(zé)任的第一人。”

而任正非在華為推行的自我批判(民主治理)文化，也成為他的一種獨(dú)特的管理手段。

2018年1月，任正非自罰100萬元：華為問責(zé)通報(bào)稱任正非因管理不善自罰款

2018年1月，任正非帶頭自罰100萬(自己承認(rèn)管理不善)，之后，在一次開放性討論中，華為內(nèi)部出現(xiàn)了針對任正非本人的批判，涉及十項(xiàng)問題，媒體將之解讀為華為人批判任正非的“十大罪狀”。

“華為很大的一個特色，是開放‘心聲社區(qū)’，任何人都可以匿名批評公司或某個領(lǐng)導(dǎo)。在有互聯(lián)網(wǎng)之前，華為也是這樣做的，當(dāng)然那個時候是用紙媒。華為有內(nèi)部管理畫報(bào)，什么人都可以在上面罵的。”張利華說。

她記得，華為在紙媒體時期，內(nèi)部報(bào)紙就曾原封不動地登載過一位工程師的文章，實(shí)名控訴自己領(lǐng)導(dǎo)有多荒唐。

依靠員工、依靠互聯(lián)網(wǎng)，任正非試圖借這樣的群眾路線使華為保持激活。任正非今年數(shù)度向媒體強(qiáng)調(diào)，華為面臨著內(nèi)憂，員工有錢懈怠，不愿意像當(dāng)年那樣沖鋒陷陣吃苦受累，而革自己的命要比革別人的命難得多。

優(yōu)點(diǎn)突出的人，往往缺點(diǎn)也很明顯

帶領(lǐng)華為活下來的任正非，有著一副堅(jiān)強(qiáng)火爆的性格。有人說，這是因?yàn)樵缒贶娙顺錾淼睦讌栵L(fēng)行和面臨激烈競爭的創(chuàng)業(yè)環(huán)境所致。

據(jù)采訪對象所言，至少是在早年的華為，普通員工眼里的任正非，讓人如沐春風(fēng)，富有吸引力，而高管接觸到的任正非，則讓人壓力很大，甚至是畏懼。

張利華記得，當(dāng)年他們一起開年會吃飯時，任正非基本上就孤零零地坐在桌子上，他不喜歡別人奉承，所以其他桌的人也都是一邊自嗨，沒有人敢接近他，跟他碰個杯或跟他嘮句嗑之類。她覺得這里面既有年齡上的代溝問題，也與任正非一向從嚴(yán)治企有關(guān)。

任正非長女孟晚舟曾在6年前接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》采訪時也談到任正非的管理風(fēng)格。據(jù)她說，曾經(jīng)是一個慈父的任正非，在創(chuàng)辦華為后，“可能是管理一家企業(yè)對他個性要求很高，他現(xiàn)在成了一個嚴(yán)父。”

李明說，任正非在華為就是一個性格粗放的“大將軍”式的人物，“他原來是軍人，你知道軍人上級對下級還有什么特別溫柔的嗎，你見過李云龍有多溫柔嗎，彭德懷有多溫柔嗎，就是粟裕、林彪估計(jì)也不會很溫柔。任正非就像彭德懷，如果你覺得他性格粗暴的話。”

在這方面，李明還有過一段切身經(jīng)歷。

1997年珠海會議之后，他開始被快速提拔使用，有一年時間，在他的印象中，任正非是讓人感覺春風(fēng)和煦的長者。

后來調(diào)回華為總部，職級上升、崗位變動，距離拉近，他也開始領(lǐng)略到了任正非另一個真實(shí)面——嚴(yán)厲。

從華為內(nèi)部“爺爺級”的研發(fā)部門轉(zhuǎn)到“兒子孫子級”的人資部門，李明沒有擺正服務(wù)內(nèi)部客戶的心態(tài)，在一次會議上，指責(zé)研發(fā)部門的頭頭李一男向他提出了無理要求，遭到任正非大聲訓(xùn)斥，“李明(化名代替)，你要搞清楚，你是在為誰服務(wù)!”

任正非的習(xí)慣，直來直去，叫下屬直呼其名。

“他罵的都是正確的，他不會罵錯誤的，這一點(diǎn)非常重要。我的內(nèi)部客戶就是研發(fā)和營銷。如果你為你的客戶服務(wù)，即使你的客戶提出無理要求，即使你的客戶有一些對你的不待見，你也應(yīng)該善意的解決處理這件事情。”

對于李明這樣開始沒有在體制外企業(yè)呆過、又不懂企業(yè)的人，任正非當(dāng)年的管理風(fēng)格是一個巨大的反差，開始他也感到煎熬，一度想要離開。任正非對此也有所意識，事后也有意找人疏導(dǎo)他。

“我很慶幸我挺過來了，因?yàn)橥^來了，我就學(xué)到了一生最多的東西。”那段經(jīng)歷讓李明感到受益，他向《后廠村7號》記者承認(rèn)，這當(dāng)頭棒喝對他人生影響很大，讓他知道了什么叫以客戶為中心的企業(yè)才能成功。

在李明看來，任正非是個百不一遇的企業(yè)家，他身上兩極并存，嚴(yán)厲的另一面又是罕見的包容性，對手下的人才是“拼命的罵，又拼命的包容”。他得出這種看法的理由是，任正非手下的鄭寶用、李一男都是很特別的人，如果沒有超強(qiáng)的包容性，這些人不可能在華為長期立足生存，華為也不可能成就一番事業(yè)。

“任正非心里只有一件事情，就是偉大的事業(yè)目標(biāo)。所以，他一定會包容那些只要不影響他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的缺點(diǎn)。但是他的原則，他的底線是不能違背的。”

灰度領(lǐng)導(dǎo)力——彭劍鋒說，這是任正非身上具有的突出之處，而灰度管理，則是由任正非本人在8年前提出的概念，任說，管理者要懂得藝術(shù)性的寬容和妥協(xié)，這樣才能達(dá)到正確的目的，實(shí)現(xiàn)雙贏和多贏。

任正非提出的灰度管理，甚至在國內(nèi)管理學(xué)界還被譽(yù)為“灰度理論”，曾得到討論和推崇。

早在20多年前，在《華為基本法》中，有一條就是這樣寫的，“金無足赤，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。”

彭劍鋒告訴《后廠村7號》記者，他接觸到的真實(shí)的任正非，是有血有肉的，在他身上，優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)都很明顯，而這在一般的企業(yè)家身上是看不到的。

“不裝”和“不拘一格”

吃苦耐勞、艱苦奮斗，在任正非的創(chuàng)業(yè)史中，成其基本底色，而這也是當(dāng)年一代人、一個時代的性格寫照。

任正非成長時所吃的苦，在他們那個物質(zhì)貧乏的年代，毫不稀奇，如他自己對媒體所說，1962年每個人每年能分到的棉布只有1/3公尺左右，這塊布還是用來補(bǔ)衣服的。任正非在年輕時沒有穿過像樣的沒有補(bǔ)丁的衣服。

今天的華為，家大業(yè)大，年?duì)I收上千億美元，出現(xiàn)在媒體鏡頭前的任正非，和中國同一年齡段的諸多企業(yè)家相比，著裝時尚，色彩鮮活。但在與之密切接觸的前顧問眼里，私底下的任正非則更加“真實(shí)”，并不是個太講究排面的人。

彭劍鋒說，任正非有時候不修邊幅到連襪子都不穿，經(jīng)常穿雙拖鞋。此外，在他的記憶中，有很多年任是沒有請過專職司機(jī)的，經(jīng)常是他太太開車接他，當(dāng)公司里的人尤其是副總裁們都買上奔馳、寶馬以后，任正非還是在開一輛“標(biāo)致”。

于窯洞時期寫出《目前形勢和我們的任務(wù)》、提出十大軍事原則的領(lǐng)袖，當(dāng)年在接待美國記者斯諾時，一邊談天說地，一邊無拘無束地從褲腰里捉虱子，令斯諾大感傾服。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯則不喜歡洗澡，一度也很率性。

時代雖然不一樣，都經(jīng)歷過各自艱苦創(chuàng)業(yè)生涯的不同凡響的人物，不無類似的生活旨趣。

前顧問彭劍鋒用了兩個詞來形容任正非的特點(diǎn)，一個叫“不裝”，一個叫“不拘一格”。

彭劍鋒以前還親眼目睹過任正非落淚的場景。在深圳華僑城觀看民族大團(tuán)結(jié)歌舞劇的場合，或在華為內(nèi)部幾千員工合唱革命歌曲時，任正非身在其間，都曾熱淚盈眶。

華為新文化

“任老板在華為內(nèi)部是一個精神領(lǐng)袖和神一樣的存在，這是可以肯定的。”陳陣說。

這個“神一樣的存在”，還沒有歇肩退隱。

最近半年，如他自己所說，華為公關(guān)部一定要逼著他出來見媒體，需要他向外界傳遞 信心。

長久以來，任正非不見媒體的行事慣例在今年上半年徹底轉(zhuǎn)變，見媒體不下十二次之多，華為一向不對媒體開放的園區(qū)，也開門迎客，頻頻出現(xiàn)境內(nèi)外媒體的身影，占地龐大設(shè)計(jì)歐式的松山湖園區(qū)，包括任正非自己的辦公室場景，也都在媒體上曝光。

一直不為外界了解的華為，變得透明起來，而一直高居于神壇的符號化的任正非，在公眾視野里，也有了人間煙火味。

在彭博新聞社記者的紀(jì)實(shí)鏡頭下，任正非向記者展示他和孟晚舟的合影照片時，記者問到他們父女之間的關(guān)系，站在記者身邊的任正非竟然笑得燦爛無比，“以前我女兒都不怎么理我。”

他不止一次提到，目前的變故使得他們父女的關(guān)系向好轉(zhuǎn)變，孟晚舟“感到家庭更重要了”。

這個搞得定十八萬員工、讓華為呼嘯于全球科技界的強(qiáng)有力人物，作為一個家庭的父親，原來也有他無可奈何、手足無措的時候，若非這一次的患難，他竟然搞不定自己的女兒。

“實(shí)際上，有必要讓他自己來談?wù)務(wù)鎸?shí)的自己和華為。如果你自己不面對，外界更多是猜測，會有很多傳言和說法。”站在企業(yè)發(fā)展的角度，領(lǐng)導(dǎo)力顧問劉平認(rèn)為，華為當(dāng)前的做法是可取的，“極度透明和公開原則，能夠讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展。”

松山湖華為溪流背坡村 圖源：華為官網(wǎng)

在劉平看來，華為已經(jīng)走過了狼性文化、全面引進(jìn)西方企業(yè)先進(jìn)理念兩個階段，目前正進(jìn)入第三個階段，即要使自己成為具有兼容、包容性文化的全球一體化公司。

任正非公開談話的基調(diào)，基本上遵循了中國古代賢哲的哲學(xué)范疇——柔韌、和合。

“任正非最近接受采訪時表現(xiàn)出來的謙虛、自我批評和開放，而不是所謂的狼性、以牙還牙，廣受好評。”張利華說，“這就是華為需要在新的時期樹立的一個文化，應(yīng)該作為一個新時期的華為文化的代表。”

“它追求的好像不是高度，而是長度”

1994年，在北京參加一次重要展會間隙，任正非宴請相關(guān)電信部門的領(lǐng)導(dǎo)。席間，有領(lǐng)導(dǎo)向他表示親密，夸他：任總，你真年輕，完全看不出60歲的樣子。

那一年，任正非剛剛50歲。

這個細(xì)節(jié)，在前華為人張利華和劉平的書中都有記述。

今年，一撥又一撥媒體走進(jìn)華為，任正非對記者說，面紗揭開，皺紋更多了，“半徑越大，問題越多。”

“華為就是一家出生在發(fā)展中國家(中國)的一家發(fā)展中的公司，它追求的好像不是什么高度，而是長度：它只想以活著為最高綱領(lǐng)，以活著為最低綱領(lǐng)，一直活下去。”華為原顧問劉啟說。

雖然當(dāng)下華為已經(jīng)解決了三大問題：企業(yè)文化、市場開拓和技術(shù)研發(fā)，完成了“如何做大、做快、做好的課題，”但新的命題又?jǐn)[在面前，用劉啟的話說，核心問題已經(jīng)上升到了國家間關(guān)系問題，全球化管理問題和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)問題層面，要面對“如何做多、做新、做久的課題”。

從這個意義上，他認(rèn)為華為公司沒有成功，華為公司只是在成長，而且成長在西方公司同樣的道路上。

以養(yǎng)家糊口為基本創(chuàng)業(yè)動力，一度陷于絕境又退無可退的任正非，實(shí)現(xiàn)了人人追求的那種“強(qiáng)大”，在今天的全球化競合道路上，依然需要他這位創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖有所肩負(fù)，遠(yuǎn)不到馬放南山、優(yōu)游歲月的時刻。

華為人對這位無可取代的“舵手”抱有期待。在心聲社區(qū)上，有員工在任正非接受美國CNBC記者采訪的視頻下面留言，如是寫道：這個過程現(xiàn)在不經(jīng)歷，未來某一天也會經(jīng)歷。“也相信任總能帶領(lǐng)我們走過這個坎。”

援引及參考：

①《華為真相》

②《一路直行——我的企業(yè)理想》

③引自采訪對象及《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》

④《華為研發(fā)》

⑤彭博新聞專訪實(shí)錄

⑥彭博新聞專訪實(shí)錄上篇：“未來的世界是知識的世界”

“臭博士”

1997年元月，華為在廣東珠海召開了一次產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃會議。正是在那個會議上，李明(化名)頭一次和他的老板、時年53歲的華為創(chuàng)始人任正非正式見面。

此時的李明，入職華為僅三個月左右。而彼此見面的形式，也特別。

珠海這次會議，由李明所在的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦組織。到了飯點(diǎn)時間，任正非與大家一塊兒吃飯，瞧著李明眼生，任正非和他搭話。

21年后的今天，李明向《后廠村7號》記者回憶當(dāng)時那幕場景，在他復(fù)述的任正非的問話中，含有一個中國人特有的敬稱——“您”，任正非問他，“您叫什么名字?”、“您在哪個部門工作?”

在任正非親自擬定的華為《致新員工書》中，用的也是“您”、“您們”來稱呼員工。20多年間，版本內(nèi)容雖經(jīng)任正非本人數(shù)次修訂，這個稱謂一直保持。

當(dāng)聽李明答說在“戰(zhàn)規(guī)辦”工作，任正非的反應(yīng)有些揶揄，他說，“又是一個臭博士”。

李明當(dāng)年是在中國科學(xué)院念的碩士學(xué)位，還不是博士。

“他一般叫博士都加一個‘臭’字，風(fēng)趣幽默，這是他的典型風(fēng)格。”李明說，那時候他剛到華為，對任正非還比較面生，也不感到畏懼和怯場，當(dāng)即照實(shí)回懟了任正非一句，“我不是博士。”

餐飯之間，三言兩語，泛泛答問，也就到此為止，任正非沒再和他糾纏這個事情。

實(shí)際上，“博士”這個名稱，在任正非心頭是一種份量特別的存在。

孟晚舟早些年在文章中回憶，1999年，任正非在給其父任摩遜掃墓的時候，就許愿過，將來孟晚舟拿到了博士證書，一定要記得燒一份給爺爺。

那一年，已經(jīng)由華為打雜秘書崗位調(diào)入財(cái)經(jīng)部門工作的孟晚舟，同時是南開大學(xué)正式注冊的商學(xué)院在職博士生。在此之前，她剛通過在職學(xué)習(xí)拿到了華中理工大學(xué)(后并入華中科技大學(xué))的會計(jì)專業(yè)碩士學(xué)位。

20年時光遷流、商海淘洗，改易了不少事物，如今這對父女，天各一方，重洋阻隔，在他們的聯(lián)系中，間或還能閃現(xiàn)出“博士學(xué)位”的字眼。

“她自己在自學(xué)五六門功課，她準(zhǔn)備讀一個‘獄中博士’出來，在監(jiān)獄(作者注：指軟禁，生活還是自由的)里面完成這個博士學(xué)歷出來，也沒有閑著，每天忙得很。”在今年5月份接受中央電視臺采訪時，任正非這樣介紹孟晚舟在加拿大的境況。

圖源：央視新聞

去年冬天加拿大事件中，孟晚舟曾說，她想去加國最高學(xué)府“不列顛哥倫比亞大學(xué)尚德商學(xué)院”攻讀博士學(xué)位。

愛學(xué)習(xí)——是前華為人告訴《后廠村7號》的任氏父女身上的一個特點(diǎn)。

在讀書這件事情上，任正非和孟晚舟父女之間，各有一段跨時空的不無異曲同工的經(jīng)歷。

1974年，群眾運(yùn)動如火如荼，任正非所在的基建工程兵部隊(duì)奉命在東北建設(shè)化纖廠，睡草地、挨嚴(yán)寒，吃著極端的苦，任正非卻自感過得還很快樂，因?yàn)楫?dāng)時要搞懂現(xiàn)代化設(shè)備，擁有可以讀書的“特權(quán)”，他回顧，“那時在其他地方讀書太多是要受批判的，唯有在這個工廠還可以讀一讀書”。

任正非在遼陽化纖總廠 圖源：網(wǎng)絡(luò)

“業(yè)余時間可安排一些休閑，但還是要有計(jì)劃地讀些書，不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒樱瑸榱四蔀橐粋€高尚的人，望您自律。”

日后創(chuàng)立華為，在親自修訂的《致新員工書》中，任正非對新員工這樣講。

打造華為的過程中，也是任正非鉚足了勁，網(wǎng)羅和積蓄知識能量的過程。

博士，被擺在了突出位置。在任正非的話語中，博士是華為追求戰(zhàn)略領(lǐng)先的重要力量。

《后廠村7號》記者注意到，華為每年都會投入大量的專職人員搞博士招聘，任正非也曾親自招過博士。而身為華為CFO的孟晚舟，少有的幾次露面演講基本也都是在清華、北大和電子科大這樣的高校人才招聘場合。

今年元月份，任正非一連簽發(fā)了三個旨在討論如何留住博士人才的郵件，提出了構(gòu)建沖擊戰(zhàn)略領(lǐng)先的“華為博士軍團(tuán)”的設(shè)想——“瞄準(zhǔn)每一個‘城墻口’，構(gòu)建以少量頂尖人物為先頭部隊(duì)、以集群投入的優(yōu)秀博士為主戰(zhàn)隊(duì)伍、以優(yōu)秀碩士為支撐保障組織的戰(zhàn)略攻擊陣型，進(jìn)行壓強(qiáng)突擊，爭取用可能的最強(qiáng)力量和最短的時間來突破難點(diǎn)，形成戰(zhàn)略領(lǐng)先的優(yōu)勢。”

字里行間，是一副攻奪拼殺的景象。

對于組成戰(zhàn)略攻擊隊(duì)伍的這些博士，郵件里提出要予以特別的管理和對待，“可以采用年薪制，也就是一開始就按18或19級水平來確定年度薪酬水準(zhǔn)，三年不動，三年后根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)來確定其個人職級，這樣讓博士員工在攻堅(jiān)階段不用去顧慮薪酬待遇，潛心研究攻堅(jiān)。即使最后證明看錯了，也就三年的薪酬代價。”

華為公司董事兼高級副總裁陳黎芳2015年在北京大學(xué)校招會宣講時稱，入職華為的本科和碩士，從14萬到17萬起薪，最高到35萬人民幣每年。

據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)，博士的待遇可以推想。

“知本主義”出爐了

1997年，是任正非創(chuàng)立華為的第十個年頭。

華為當(dāng)時正在開展一項(xiàng)特別的運(yùn)動——起草《華為基本法》，從北京聘請了一批大學(xué)教授組成起草組，起草、批判、修改、再批判、再修改，內(nèi)部還發(fā)起了數(shù)輪全員大討論。

《華為公司基本法》從1995年萌芽，到1998年審議通過

當(dāng)年的一位起草組成員劉啟(化名)對《后廠村7號》記者形容這個過程，是“八易其稿，兩年多的時間，比生個孩子時間還長。”

“知本主義”這個詞，在此時期被任正非提倡起來。

在起草基本法的過程中，任正非把知識這一要素看得很重，提出可以把知識轉(zhuǎn)化為資本。劉啟覺得，華為的這個理念可以稱為“知本主義”，這深得任正非的認(rèn)同。

任氏說，華為在創(chuàng)業(yè)初期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠“知本”積累起來的。

于是，在一年后定稿的《華為基本法》中，有了這么一條關(guān)于價值創(chuàng)造的定義：我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值①。

劉啟對《后廠村7號》記者說，“華為的成功和重視專家、智囊團(tuán)隊(duì)，對知識貢獻(xiàn)不討價還價的密切合作是分不開的。”

任正非重視和承認(rèn)知識的價值，近水樓臺，他們顧問專家也有親身經(jīng)歷。

擔(dān)任顧問的他們，每年有一百多天呆在深圳，包吃包住，華為當(dāng)時給他們每人每月開出5000元基本工資，人在深圳，每天還補(bǔ)貼800元。他們還能向華為公司申報(bào)上萬額度的研究經(jīng)費(fèi)。而當(dāng)時他們在學(xué)校，月工資只有幾百塊錢。

作為高級管理顧問，他們還享有一項(xiàng)副總裁層級的特別福利：出門可以坐飛機(jī)頭等艙。

劉啟記得，有一回他們教授帶著二十幾個學(xué)生一起去華為，從北京出發(fā)，坐滿了小半個機(jī)艙，住的是暨南大學(xué)的旅游學(xué)院宿舍，華為方面管接管送、管吃管住。學(xué)生隊(duì)伍到華為公司時，任正非親自出來迎接，彎腰遞給每個學(xué)生一張自己的名片。

圖源：CFP

“老板希望大家能多在華為工作，他經(jīng)常說教授不要像蜻蜓點(diǎn)水，要像青蛙一樣鉆到水里去，才能真正了解企業(yè)，了解管理。”劉啟把這段過程稱之為頗有幾分同道知遇意味的“天作之合”，20多年后，雖然已不再擔(dān)任華為的顧問，但講到任正非，他還是一口一個“任總”、“老板”。

據(jù)他介紹，高級管理顧問并不是虛銜，與任正非也不是雇主與雇員關(guān)系，但他們在公司里要佩戴華為工卡，也參與華為的內(nèi)部會議，并可以敞開發(fā)表自己的意見。華為公司有段時間流行說“混沌”一詞，就是劉啟在一次任正非批評公司管理混亂的內(nèi)部會議上插話提出來的。

劉啟用“共同立場”、“共同價值觀”、“共同語言”來評價他們與華為、任正非的關(guān)系，“不是所有企業(yè)家都看得上管理學(xué)教授，很少有企業(yè)像華為一樣真正把教授們當(dāng)作朋友，虛心請教，掏心窩子說話。”

氣質(zhì)相投，教授們和華為方面共同合力，寫出了日后成為中國企業(yè)界一道獨(dú)特風(fēng)景的《華為基本法》，也為華為的發(fā)展奠定了基石。

基本法六君子聚首，(由左到右)包政、楊杜、黃衛(wèi)偉、彭劍鋒、孫健敏、吳春波。攝于2016年1月2日

圖源：中國企業(yè)家俱樂部

華為前副總裁李玉琢在其書中就披露，《華為基本法》發(fā)布后，影響巨大，“一夜之間人們突然發(fā)現(xiàn)‘巨大中華’(當(dāng)年中國四家通訊業(yè)代表企業(yè)：巨龍、大唐、中興、華為)中的老四——遠(yuǎn)在深圳的華為，才是代表中國通訊業(yè)的真正旗手。自此，很多企業(yè)、各級政府領(lǐng)導(dǎo)紛紛到華為參觀、考察。”②

“畢竟企業(yè)家重視知識分子的價值嘛，然后我們在企業(yè)里能找到成就感。”彭劍鋒對《后廠村7號》記者說。

彭劍鋒是當(dāng)年《華為基本法》起草組的組長，也是教授們的牽頭人。最開始，由于正為其他公司做咨詢，并沒有太重視還是小公司的華為，他對華為的合作邀請響應(yīng)不熱情。任正非指派的一位營銷副總兩天之內(nèi)給彭劍鋒打了20多次電話，還數(shù)次跑到北京登門相邀，才把彭請動。

這是華為歷史上第一次聘請外部顧問。

相互合作過程中，也難免發(fā)生分歧和磕碰。彭劍鋒回憶，當(dāng)年在華為，有時候就一些觀點(diǎn)或看法，任正非也會和他們顧問發(fā)生爭執(zhí)，甚至激烈到臉紅拍桌子的程度。

但在事后，任正非總能找到一種讓顧問們可以接受的方式來恢復(fù)、和諧大家的關(guān)系。同時，任正非有時候雖然激烈批駁顧問們的觀點(diǎn)和主張，但回頭再來交流表達(dá)時，他們發(fā)現(xiàn)，任正非已經(jīng)將顧問們的東西吸收轉(zhuǎn)化成自己的東西了。

“你只要說的對，是真理，他就能接受。很多企業(yè)家是表面上對你很尊重很客氣，但你說正確的東西他是排斥的。尊重就體現(xiàn)在這里，首先是尊重你的知識、你的能力，其次才是對你客氣。”

彭劍鋒留意到，華為從最早請他們?nèi)嗣翊髮W(xué)六位教授做咨詢，到后來引入包括IBM在內(nèi)的全球三十多個咨詢公司為其提供服務(wù)，花費(fèi)了300多億人民幣咨詢費(fèi)，從未動搖，他認(rèn)為這使華為獲得了全球競爭力。

據(jù)相關(guān)采訪對象介紹，華為無論是在突飛猛進(jìn)的時期，還是在嚴(yán)酷冬天，都沒有削減費(fèi)用，沒有把在一般人看來是“務(wù)虛不務(wù)實(shí)”的管理咨詢?nèi)客５簟?/p>

1987年，華為公司最早的辦公地點(diǎn)是在深圳灣畔的兩間簡易房

“1998年，華為已經(jīng)是中國最優(yōu)秀的科技企業(yè)(之一)了。如果短視地看，我已經(jīng)在中國考第一了，就沒有必要花這個錢，而且這個事兒也有點(diǎn)虛。”《華為研發(fā)》作者、原華為手機(jī)終端公司籌劃組負(fù)責(zé)人之一張利華對《后廠村7號》記者說，那時候，一般公司都會干點(diǎn)“實(shí)實(shí)在在”的事情，比如大手筆地買廠房、買土地、買設(shè)備，甚至買公司。

彭劍鋒也說，據(jù)他的接觸和觀察，中國企業(yè)往往不大關(guān)注看不見摸不著的人才、技術(shù)、品牌等軟實(shí)力投入，“可是硬實(shí)力只能支撐企業(yè)一時的發(fā)展，軟實(shí)力才能決定一個企業(yè)能跑多遠(yuǎn)。”

“不要隨大流”

“記住知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流”——這話是任摩遜對任正非講的，時間是1967年，任正非23歲，正在上重慶建筑工程學(xué)院。

青年任正非

那時候，有知識是低賤的，會被社會主流敵視，知識分子被叫做“臭老九”，而他的父親，曾經(jīng)就是這樣一個臭老九，被當(dāng)作走資派關(guān)進(jìn)過牛棚。

走資派的兒子，挺能鉆研，后來成了軍中的科技標(biāo)兵，在知識融冰期，還參加了劃時代的1978年全國科學(xué)大會，受過科學(xué)的“春天”洗禮(時任中國科學(xué)院院長郭沫若曾在大會作報(bào)告，豪邁宣稱，“科學(xué)的春天來了”)。

華為初創(chuàng)期，市場經(jīng)濟(jì)蓬勃起步，以房地產(chǎn)、股票為標(biāo)志的泡沫經(jīng)濟(jì)膨脹，知識無用論大行其道，讀書人再度尷尬起來。

在深圳特區(qū)這樣的開放前沿，多的人是輕松倒買倒賣就能發(fā)家致富。任正非在1995年冬天華為市場部整訓(xùn)工作會上說，他們這些“真真實(shí)實(shí)做學(xué)問”的華為人(指埋頭一心搞技術(shù)鉆研攻關(guān))，每月拿著兩、三百元還要累垮身體，他也承認(rèn)，這不能不讓勤勞的人心里沒有想法。

但他們有自己的判斷，“我們認(rèn)為未來的世界是知識的世界，不可能是這種泡沫的世界，所以我們不為所動。”

父親告誡“不要隨大流”，兒子則主張要“坐冷板”。

“從事基礎(chǔ)研究的人，有時候不需要急功近利,所以我們從來不讓你們?nèi)ケ日撐臄?shù)量這些東西，就是想讓你們能夠踏踏實(shí)實(shí)地做學(xué)問。”

2012年7月，任正非與2012實(shí)驗(yàn)室的管理層和科學(xué)家召開座談會，這是他第二次公開提到要耐住寂寞“做學(xué)問”。

坐了30年的冷板凳，在一些研究者眼里，華為已經(jīng)是一家以知識型員工(掌握了先進(jìn)科學(xué)知識與技能的人才)為人力主體的公司。

今年5月21日，在接受包括網(wǎng)易科技《后廠村7號》在內(nèi)國內(nèi)媒體采訪時，任正非親自披露一組數(shù)據(jù)：華為有8、9萬研發(fā)工程師，在職數(shù)學(xué)家700多人，物理學(xué)家800多人，化學(xué)家120多人。此外，他們還設(shè)有一個專門的戰(zhàn)略研究院，拿著大量的錢資助全世界著名大學(xué)的著名教授搞研究。

2018年華為的年報(bào)，則特別將手中的專利數(shù)量用一個加粗標(biāo)紅字體框出：87805件，全球最大的專利持有企業(yè)之一，其中的90%以上為發(fā)明專利。

當(dāng)彌漫在大國之間的卡脖子氛圍愈演愈烈的時候，人們開始有所省悟。“知識就是力量”這句老口號，此時又煥發(fā)出它應(yīng)有的色彩。

中篇：膽大包天的理想主義者

吹過的牛都變現(xiàn)了

“華為”——“中華有為”的縮寫。

跟蹤研究華為20多年的財(cái)經(jīng)作家程東升在《華為真相》一書中稱，任正非如此命名，顯示他一開始就有了“潛龍之志”。

干大事業(yè)，夢想是必不可少的。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時代，會做夢、能畫餅的不乏其人，在前華為人看來，任正非曾經(jīng)也“是一位激情四射的鼓動家”，也敢于夢想。

創(chuàng)業(yè)初期，任正非曾先后兩次公開對員工放言，描畫未來的圖景，“10年后，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，華為要占三分之一天下”、“將來有一天，華為的員工錢太多了，不得不拿到陽臺上去曬一曬，要不然會發(fā)霉。”

那個時候，華為還是一個草根和土氣的小民企，正是艱難時期，任正非的這種敢想，不免讓員工哄堂大笑，其情形極易讓人聯(lián)想起秦朝末年的陳勝，他當(dāng)年為人傭耕時，站在田壟上也曾因發(fā)想“茍富貴、勿相忘”而受同伴哂笑。

張利華介紹，當(dāng)時的華為，“有的人干了一個月、兩個月，就離職了。他會覺得我應(yīng)該去惠普，至少應(yīng)該去聯(lián)想。那都是大企業(yè)嘛。在華為這么小的地方，我看不到任老板吹的那些牛將來有實(shí)現(xiàn)的那一天。”

1995年，華為的年銷售收入達(dá)到15億，即將進(jìn)入中國電子百強(qiáng)企業(yè)(1996年)，同時和李嘉誠的和記黃埔達(dá)成業(yè)務(wù)合作，要邁出他國際化的第一步(1996年)。

是年，在華為市場部整訓(xùn)工作會上，任正非做了一個題為《目前形勢和我們的任務(wù)》的報(bào)告。報(bào)告中，任正非把他手下的干才“鄭寶用同志”稱為一個膽大的搞激光的外行(鄭大學(xué)學(xué)的是激光專業(yè))，而把自己說成是個“傻子”，兩個人碰到一塊，任正非自言，“他們多么像現(xiàn)代的堂吉訶德。”又說，“歷史上只有敢想才能敢干，只能敢于革命才能善于革命”。

任正非當(dāng)時將華為的發(fā)展歷程以革命事業(yè)來比擬，提到要感謝那些“強(qiáng)渡過大渡河，爬過雪山草地”的“默默無聞的英雄兒女”(早期員工)。

這是給李明留下深刻印象的任正非講話稿之一，他甚至清楚地記得，這篇講話稿發(fā)表的時間是在12月26日，篇名完全照搬了開國領(lǐng)袖在陜西一次著名的演講題目，一字不變。

憑著肯干、實(shí)干和苦干，任正非逐漸把吹過的“牛”、畫過的餅都變現(xiàn)了。

“只有膽大包天的人才能成為偉大的企業(yè)家，任正非就特別典型。”李明說，他這位前老板是理想主義者而不是空想主義者和吹牛大王，是因?yàn)樗?ldquo;越理想，越務(wù)實(shí)，因?yàn)樗?實(shí)現(xiàn))理想太難了，所以他必須腳踏實(shí)地，把每一步做得非常好。”

“一味地依賴是沒有出路的”

在李明和任正非初見面的那次珠海華為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃會上，明確的重要事項(xiàng)之一是，華為每年要撥出一定數(shù)量的經(jīng)費(fèi)，用于戰(zhàn)略性預(yù)研。第二年(1998年)，華為又成立預(yù)研部，開始系統(tǒng)性地對具有前瞻性的產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行研發(fā)。同年正式審定通過的《華為基本法》中還明確寫道：我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時還將加大撥付的比例。

華為這一條，至今沒有變過。彭劍鋒透露，華為近十年的研發(fā)投入達(dá)到了4800多億元。

“華為厲害在于，他的研發(fā)投入是整個思科和高通的總和，甚至超過蘋果，真金白銀在砸錢，中國企業(yè)要提升自己的能力，真正要加強(qiáng)研發(fā)技術(shù)投入。”當(dāng)年的華為顧問組長彭劍鋒這樣看待這件事，他認(rèn)為，華為做得太大、太強(qiáng)了，以致到了讓人忌憚的地步。

任正非本人當(dāng)初對其蓄力研發(fā)的出發(fā)點(diǎn)有所交代。

“沒有自己的科技體系支撐，工業(yè)獨(dú)立是一句空話”，“沒有自立的思想，一味地依賴是沒有出路的。”

張利華告訴《后廠村7號》記者，在沒有預(yù)研機(jī)制之前，華為和一般企業(yè)一樣，在產(chǎn)品研發(fā)上也是走一步算一步，不成章法和規(guī)劃，預(yù)研機(jī)制的確立，使他們的研發(fā)和創(chuàng)新方向明晰起來。

“走到哪算到哪的方式就是沒有未來的，更不要說引領(lǐng)未來了。”

張利華在其書中記述，早在1993年，華為就開始由被任正非昵稱為“阿寶”的鄭寶用(現(xiàn)華為公司副總裁)領(lǐng)導(dǎo)芯片研發(fā)設(shè)計(jì)，成立了專用集成電路芯片技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍，自己設(shè)計(jì)，外包到臺灣、香港、美國的專業(yè)制造企業(yè)加工，當(dāng)年底就成功做出了自己的第一款A(yù)SIC芯片(用于交換機(jī)設(shè)備)。

華為自主研發(fā)芯片的動機(jī)，是要打破產(chǎn)品與技術(shù)的瓶頸，當(dāng)時向國外購買芯片品質(zhì)不夠穩(wěn)定可靠(故障頻發(fā)，動不動就燒壞)，以及高成本和卡脖子問題(公司經(jīng)營命脈捏在芯片供應(yīng)商手中)。1995年，鄭寶用的芯片隊(duì)伍由器件室升級為基礎(chǔ)研究部。2004年，獨(dú)立運(yùn)作，改為海思半導(dǎo)體公司，華為控股。

華為今年宣布的備胎計(jì)劃，之前就是這樣悄悄在海思手里進(jìn)行著。

據(jù)張利華所知，華為早期的芯片設(shè)計(jì)工程師很多人沒有芯片研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，是從對已有芯片的電路解剖分析，鼓搗琢磨加自學(xué)實(shí)踐出來的。

經(jīng)過20多年蓄力，采訪對象告訴《后廠村7號》記者，華為現(xiàn)在已經(jīng)是全球第五大芯片設(shè)計(jì)公司，早已超過蘋果。在最核心且價格最貴的芯片方面，華為基本具備了自主研發(fā)能力，比如固網(wǎng)芯片、無線芯片、手機(jī)芯片，都已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)自給自足。

2019年6月21日，華為推出7nm麒麟810芯片

對于可以找到替代的邊緣器件和芯片，華為之前沒有自研和生產(chǎn)，或仍處于備胎未啟用狀態(tài)，有采訪對象對此抱不樂觀看法，懷疑華為眼下倉促之間會搞不定。但經(jīng)歷過華為手機(jī)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的張利華認(rèn)為，這不是一個繞不開的瓶頸。

如果當(dāng)前對華為的封鎖繼續(xù)下去，張利華提到可以通過更換設(shè)計(jì)和技術(shù)方案來化解，據(jù)她說，這種做法“在研發(fā)當(dāng)中是經(jīng)常存在的，我可以更改我的設(shè)計(jì)，在技術(shù)上是成立的。”

華為手里的牌多了起來

在混沌中尋找方向，抓住機(jī)會，這是當(dāng)年成立預(yù)研部時，任正非賦予預(yù)研立項(xiàng)工作的任務(wù)。華為日后的發(fā)展歷程，也一直沒有脫離這條主線。

2009年，一部風(fēng)靡全球的災(zāi)難大片《2012》引起了任正非的注意，世界末日的危機(jī)預(yù)言和概念被任正非引入到華為研發(fā)中，他的一個動作，就是在2011年將華為原有的研發(fā)體系加以整合，設(shè)立了“2012實(shí)驗(yàn)室”。

這是一個龐大的研發(fā)架構(gòu)，根據(jù)可見的媒體資料以及采訪對象向《后廠村7號》記者披露的信息來看，“2012實(shí)驗(yàn)室”下面劃分了：中央研究院、中央軟件工程院、中央硬件工程院和海思半導(dǎo)體四個主要二級機(jī)構(gòu)，在這四個機(jī)構(gòu)下面，又包含了諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室、材料實(shí)驗(yàn)室、多媒體實(shí)驗(yàn)室、香農(nóng)實(shí)驗(yàn)室等總共26個重要分支實(shí)驗(yàn)室，遍布全球各地③。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

“它是屬于26個基礎(chǔ)研究的實(shí)驗(yàn)室。”前華為某實(shí)驗(yàn)室的首席科學(xué)家陳陣(化名)告訴《后廠村7號》記者，他在任的時候，2012實(shí)驗(yàn)室體系中有23000人。

華為究竟從基礎(chǔ)研究的積累中獲得了什么?

陳陣說，這讓華為手里可打的牌多了起來。以華為手機(jī)研發(fā)為例，陳陣披露，這個團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品技術(shù)上就做了很多預(yù)先研究，不少東西往往是研究先行，提前一代到三代就著手做了。

“材料一代一代地在前進(jìn)。華為的手機(jī)，他每年換一個新外殼，其實(shí)背后已經(jīng)提前三年干了，包括散熱的石墨烯。華為不是要研究屏幕下的指紋傳感器嗎?四年前就開始干這個玩意兒了。”陳陣說，“你最后會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理要做新一代產(chǎn)品的時候，他手上有很多牌，可以隨便挑選。有些功能在高端機(jī)上用，有些功能在低端機(jī)上用，他可以做大量的排列組合。”

作為前華為的基礎(chǔ)研究領(lǐng)域科學(xué)家之一，陳陣很贊賞任正非的遠(yuǎn)見卓識，他認(rèn)為，如果給華為多一點(diǎn)時間，華為將更加強(qiáng)大，“比如說再給他個十年、八年，那他完全自給自足了，全搞定了。”

但什么都要自給自足，是任正非明確反對的，他更傾向于向外國企業(yè)進(jìn)行合作購買，而不是走一條沒有朋友的道路。陳陣也同意這一點(diǎn)，他說，任正非希望能夠和大家進(jìn)行分享，“他是希望還是利用全世界知識的創(chuàng)造來為華為服務(wù)。”

“被逼成了富人”

“現(xiàn)在是華為比較困難的時候，但不是最困難的時候，最困難的時候，活都活不下去，華為現(xiàn)在活得很好。”國內(nèi)培訓(xùn)咨詢界的領(lǐng)導(dǎo)力資深顧問劉平對《后廠村7號》記者說，“我個人認(rèn)為這種情況可能不會持續(xù)下去吧，因?yàn)榇蠹叶际且餐l(fā)展的。”

劉平與華為前副總裁劉平姓名相同，在職能上，他目前和華為有著領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)顧問業(yè)務(wù)的合作關(guān)系，服務(wù)于華為的時間已超過10年。

和劉平一樣，接受《后廠村7號》采訪的人們，大都不認(rèn)為目前的困境足以對華為造成致命威脅。

“老任是說得很對的，技術(shù)是沒有國界的，只要你的技術(shù)真正做到性價比最低、技術(shù)先進(jìn)，沒有哪個傻瓜會拒絕的。”中國人民大學(xué)教授彭劍鋒對《后廠村7號》記者說。他相信，雖然華為5G技術(shù)的應(yīng)用有可能受此影響而延遲，但短期的封鎖和抑制，撼動不了華為。

華為總部 圖源：華為官網(wǎng)

他的依據(jù)是，華為的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)能力、全球品牌影響力不是一兩天時間積累而成，歷時30年，基礎(chǔ)較為牢固，不是說垮就能垮。而華為的組織體系及運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，也已經(jīng)搭建起來了，“不像外界所講的，老任之后華為就不行了。”

李明提到，相比于主要的競爭對手，華為產(chǎn)品的品質(zhì)和性能均具有優(yōu)勢，價格還比他們低上25%。對于追求利潤的企業(yè)和國家來說，他們沒有理由選擇去買一個又貴又不好的東西，而把性價比更具優(yōu)勢的華為封殺掉。

雖然早已離開華為，但對于任正非和華為，李明抱著高度的認(rèn)同感，他相信華為遲早會挺過這一關(guān)。

今年一月，他即對《后廠村7號》說，美國試圖借助孟晚舟事件來遏制任正非與華為的做法不可能奏效。在他眼里，任正非不是那種能夠被輕意擊垮的角色。

“最多就是傷了老板的心，但是老板是傷心能傷到的嗎?老板可能在家里會哭，會非常的心疼他的女兒，可能這個官司要打很久，但是作為一個偉大的企業(yè)家，你覺得他就會因此而毀滅了嗎?這是不可能的。”

問題是，當(dāng)前如果算不得華為最為性命攸關(guān)的時刻，那什么階段才是?

采訪對象們之間存在一定程度的共識，他們把華為面臨的最惡劣生存挑戰(zhàn)周期，劃定為1990年代到2004年之前。

從創(chuàng)立以來，華為就始終處在生存波折之中。

創(chuàng)業(yè)初期的任正非

1993年，任正非孤注一擲下注C&C08數(shù)字程控交換機(jī)研發(fā)，困窘到借高利貸，研發(fā)成本不能及時變現(xiàn)，壓力不可想象，任正非甚至誓言將以縱身跳樓來一賭成敗。

當(dāng)交換機(jī)研發(fā)成功并開局后，接下來的ETS研發(fā)投入，又損失上億。而GSM又是經(jīng)歷了十年的失利，陪跑國外廠商，遲遲才結(jié)果。

再到后來，又主動放棄手機(jī)牌照，甚至到了想把華為手機(jī)業(yè)務(wù)賣掉的地步。2000年，任正非還想把華為整個公司也賣給摩托羅拉，改行開旅游公司。但最終不是遇到了金融危機(jī)，就是沒談攏價格，沒能賣掉④。

命運(yùn)機(jī)緣使然，用任正非的話講，那二十年的歲月中，自己是“被逼成了富人”。

陳陣用“金蟬脫殼”來形容任正非這一大段歷程中的波折遭遇，其間的每一次最脆弱的蛻變時刻，華為都能挺過來，他認(rèn)為這與任正非本人的因素密不可分。

“我認(rèn)為是任正非做出了準(zhǔn)確的判斷。”他舉例說，“當(dāng)時大家都在賣小靈通，賣得特別火，他堅(jiān)持不做小靈通，去做3G。這就是說他對技術(shù)的判斷比較準(zhǔn)確。后來大家發(fā)現(xiàn)3G、4G是大方向。這就說明領(lǐng)導(dǎo)要有戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略判斷力。”

親歷過華為寒冬時期的張利華，則告訴《后廠村7號》記者另一層信息。

在她眼里，2001年是真正的“華為的冬天”。那時，華為已經(jīng)發(fā)展到上萬人規(guī)模，在IT業(yè)蓬勃發(fā)展的形勢下，華為卻錯失了幾個主要的機(jī)會點(diǎn)(手機(jī)、PHS、CDMA)，市場份額均為零。外憂嚴(yán)重。在內(nèi)部，官僚化嚴(yán)重、山頭主義，生態(tài)惡化，銳意進(jìn)取不再，一大批技術(shù)骨干、優(yōu)秀人才灰心失望而抱團(tuán)離開，其中不乏一些著名的干才。

張利華回憶，自己去辦公室上班，看到辦公室都走空了，內(nèi)心有一種恐慌、孤立感。

在這個氛圍下，2001年10月，華為召開一次大規(guī)模的干部會議，任正非在講話中，公開承認(rèn)自己之前犯過的決策失誤，提出改進(jìn)對策。那次內(nèi)部發(fā)言的標(biāo)題叫《十大管理要點(diǎn)》，流傳到社會上，被改成了著名的《華為的冬天》。

任正非公開檢討，張利華還感到些許意外，“是任正非主動承認(rèn)決策失誤。因?yàn)橹翱隙]有人去控告他、指著他的鼻子大罵，說你必須要承認(rèn)。”

據(jù)張利華介紹，此后，任正非進(jìn)行了權(quán)力下放，進(jìn)行糾錯改革， 2004年起，通過管理咨詢顧問公司的幫助，建立起一個集體決策機(jī)構(gòu)(EMT)，目前的輪值董事長機(jī)制起源于此時。

張說，集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，改變了使華為陷入混亂和迷茫的模式。而在這同時，華為的狼性文化發(fā)揚(yáng)，對他們走出困境顯然也不無幫助。

“華為內(nèi)部在大規(guī)模宣傳狼性文化的時候，背景是華為的無線產(chǎn)品線在國內(nèi)市場顆粒無收，是0，而不是還有一個1。這是有點(diǎn)悲壯。”張利華自稱，至今還能一口氣將三點(diǎn)狼性文化理念背出來，深受其影響(一，敏銳的嗅覺，指面向機(jī)會點(diǎn)的商業(yè)敏銳度;二，永不言棄的進(jìn)攻性，就是不會因一時的失敗而放棄;三，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)精神)。

不過，她同時強(qiáng)調(diào)，這三點(diǎn)都是極其健康的，適用于任何一家企業(yè)，而外界則對華為的狼性文化存有誤解，“這和外界所指的華為的那種冷血的狼性文化不是一回事。”

18年前，沒有將華為賣身成功，任正非對華為一干主張堅(jiān)持干下去的少壯派人物預(yù)言，十年后，他們有可能和美國發(fā)生沖突⑤。

今天，預(yù)言成為現(xiàn)實(shí)。這一次，任正非還能不能像過去一樣，帶領(lǐng)華為在危機(jī)關(guān)頭實(shí)現(xiàn)又一次蛻變和新生，他說他自己也不知道⑥彭博新聞專訪實(shí)錄。

翻過了雪山草地，還有一片叢林等待穿越。

“他要判斷一個企業(yè)往哪里走，但是他面臨著大量的不確定性，政治的不確定性、經(jīng)濟(jì)的不確定性、技術(shù)的不確定性。然后他要消化方方面面的信息。心理素質(zhì)不好的人，基本上無法承擔(dān)他這樣的工作”。陳陣說。

一些采訪對象告訴《后廠村7號》記者，華為發(fā)展了30年的主力航道如運(yùn)營商業(yè)務(wù)，2018年?duì)I收首現(xiàn)下滑。5G則屬于慢增長業(yè)務(wù)，至少今年不出現(xiàn)跳躍式增長。華為當(dāng)前的市場份額有60%在海外，雖然在5G等相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域暫時走在前面，但采訪對象也提出，這并不意味著在全球范圍內(nèi)，華為在手機(jī)、運(yùn)營商、云服務(wù)等業(yè)務(wù)方面處于無可替代的地位。

受各種外部因素的影響，如何保住海外市場尤其是歐洲市場，張利華說，“這是個暫時沒有答案的巨大挑戰(zhàn)。”

下篇：強(qiáng)人的色調(diào)

搪瓷缸里裝了什么?

“華為公司經(jīng)歷了多少困難，它摧殘了一代創(chuàng)業(yè)者的身體健康，又在給一代年青人施加壓力”。1995年冬天，在市場部整訓(xùn)會議上，任正非這樣說道。

今年5月份，任正非在深圳的辦公室里接受了美國《時代》周刊的采訪。視頻中，給了他的辦公桌面一個鏡頭特寫，其中有一只普通的搪瓷茶缸，一般人未必會留意，但張利華卻看在眼里。

當(dāng)年還在華為的時候，參加任正非出席的會議，張利華多次見到這只茶缸。這是一只有故事的茶缸，因?yàn)樗?dāng)時不僅用來喝茶，更是任正非用來喝藥的。

“一起開會的時候，秘書首先把那個大大的搪瓷缸里面裝的中藥拿過來，然后任正非就一邊開會一邊喝中藥，有過很多次這樣的經(jīng)歷。”張利華說，“我不知道今天是不是仍然是裝中藥的。”

創(chuàng)業(yè)告成，轉(zhuǎn)眼就是守成的任務(wù)擺在面前，而如唐太宗當(dāng)年對大臣們所言，“守成之難，方當(dāng)與諸公慎之”，擔(dān)子不輕。

2004年前，華為采用的是高度集權(quán)的內(nèi)部運(yùn)作模式，所有的權(quán)力都集中在任正非一個人手上，采訪對象告訴《后廠村7號》記者，當(dāng)時的一道突出景象就是，上千個項(xiàng)目在運(yùn)作的時候，中間層和高層形成了一種事事上報(bào)、不負(fù)責(zé)任的局面，凡事沒有任正非點(diǎn)頭，誰也不敢主動為之。

集權(quán)的另一面，是高壓力。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，巨大的管理負(fù)重、決策失誤導(dǎo)致市場表現(xiàn)的失利，加之后來大規(guī)模的骨干流失，如李一男這樣的頂梁柱都出走，如此一件件堆積起來，在采訪對象眼里，華為一度陷入生死存亡的關(guān)頭。

雪上加霜，也是在2001年元月，任正非的老母親在昆明被車撞身故，這使任正非的人生灰暗到極點(diǎn)。

任正非金華老家

當(dāng)年3月，任正非去了一趟日本，在鄉(xiāng)間與日本老人共唱北海道民歌《北國之春》，后來他以這個歌名寫了一篇文章，可以一窺他的內(nèi)心狀態(tài)，“我是因?yàn)闆]有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實(shí)際上是一個不稱職的兒子。”

他得了很嚴(yán)重的病。

面臨內(nèi)憂外患困擾，彭劍鋒回憶，那時候任正非人很焦慮，睡不著覺。

從《后廠村7號》記者一手采訪所獲知的有限信息來看，任正非得病的時間約從2000年開始，到2006年治好，歷時六年之久。期間，工作狂的任正非曾被迫離開崗位，外出治病。

李明說，任正非抱著嚴(yán)重的病體，會到麗江去看花海，會去看少數(shù)民族歌舞，他會沉浸在那種氛圍之中，像老人跳的那種民族舞蹈，他也都會跳。

在張利華看來，任正非身體狀況好轉(zhuǎn)，得益于他及時引入了包括IBM在內(nèi)的外部咨詢顧問團(tuán)隊(duì)，幫助華為搭建管理體系和流程，管理班子成型后，成敗系于一身的集權(quán)模式削弱，這有助于減輕任正非身上的重負(fù)。

華為目前由3位副董事長輪流擔(dān)任董事長職能，每人輪值半年。這一套輪值管理機(jī)制(EMT)，也是世界一流企業(yè)IBM和通用汽車一早就采用的機(jī)制。有采訪對象稱，這是一種普遍公認(rèn)的上佳的民主集中管理機(jī)制，在畢竟是普通人占大多數(shù)的企業(yè)里，可以避免靈魂人物缺位導(dǎo)致的運(yùn)作難題。

此外，華為眼下還成立了核心精英群體，由退出董事會和監(jiān)事會的七位高層領(lǐng)袖組成，維護(hù)公司長遠(yuǎn)利益，掌握治理領(lǐng)袖選拔。通過這種群體套群體的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)結(jié)構(gòu)，任正非告訴大家，華為力圖實(shí)現(xiàn)分權(quán)、共進(jìn)、制衡，實(shí)現(xiàn)了“權(quán)力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學(xué)更替。”

在前華為人眼里，當(dāng)下的任正非，以其管理能力，稱得上是大科學(xué)家里的大科學(xué)家，他的過人之處，表現(xiàn)在他指揮著一個強(qiáng)悍的管理團(tuán)隊(duì)，而這些人又能夠分寸不失地將他富有哲理的理論轉(zhuǎn)化成政策，貫穿到員工中去。

以自己所熟知的研發(fā)體系為例，陳陣告訴《后廠村7號》，任正非要聽明白龐大的實(shí)驗(yàn)室系統(tǒng)的匯報(bào)，決策每年度高達(dá)200億美元的研發(fā)費(fèi)用投入，沒有比最頂尖的風(fēng)投更厲害的本領(lǐng)，難以辦到，“他必須要有一個上千人的高級技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)為他背書，而且層層管理下來。然后他每一條線都要有一個首席科學(xué)家為此做責(zé)任的第一人。”

而任正非在華為推行的自我批判(民主治理)文化，也成為他的一種獨(dú)特的管理手段。

2018年1月，任正非自罰100萬元：華為問責(zé)通報(bào)稱任正非因管理不善自罰款

2018年1月，任正非帶頭自罰100萬(自己承認(rèn)管理不善)，之后，在一次開放性討論中，華為內(nèi)部出現(xiàn)了針對任正非本人的批判，涉及十項(xiàng)問題，媒體將之解讀為華為人批判任正非的“十大罪狀”。

“華為很大的一個特色，是開放‘心聲社區(qū)’，任何人都可以匿名批評公司或某個領(lǐng)導(dǎo)。在有互聯(lián)網(wǎng)之前，華為也是這樣做的，當(dāng)然那個時候是用紙媒。華為有內(nèi)部管理畫報(bào)，什么人都可以在上面罵的。”張利華說。

她記得，華為在紙媒體時期，內(nèi)部報(bào)紙就曾原封不動地登載過一位工程師的文章，實(shí)名控訴自己領(lǐng)導(dǎo)有多荒唐。

依靠員工、依靠互聯(lián)網(wǎng)，任正非試圖借這樣的群眾路線使華為保持激活。任正非今年數(shù)度向媒體強(qiáng)調(diào)，華為面臨著內(nèi)憂，員工有錢懈怠，不愿意像當(dāng)年那樣沖鋒陷陣吃苦受累，而革自己的命要比革別人的命難得多。

優(yōu)點(diǎn)突出的人，往往缺點(diǎn)也很明顯

帶領(lǐng)華為活下來的任正非，有著一副堅(jiān)強(qiáng)火爆的性格。有人說，這是因?yàn)樵缒贶娙顺錾淼睦讌栵L(fēng)行和面臨激烈競爭的創(chuàng)業(yè)環(huán)境所致。

據(jù)采訪對象所言，至少是在早年的華為，普通員工眼里的任正非，讓人如沐春風(fēng)，富有吸引力，而高管接觸到的任正非，則讓人壓力很大，甚至是畏懼。

張利華記得，當(dāng)年他們一起開年會吃飯時，任正非基本上就孤零零地坐在桌子上，他不喜歡別人奉承，所以其他桌的人也都是一邊自嗨，沒有人敢接近他，跟他碰個杯或跟他嘮句嗑之類。她覺得這里面既有年齡上的代溝問題，也與任正非一向從嚴(yán)治企有關(guān)。

任正非長女孟晚舟曾在6年前接受《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》采訪時也談到任正非的管理風(fēng)格。據(jù)她說，曾經(jīng)是一個慈父的任正非，在創(chuàng)辦華為后，“可能是管理一家企業(yè)對他個性要求很高，他現(xiàn)在成了一個嚴(yán)父。”

李明說，任正非在華為就是一個性格粗放的“大將軍”式的人物，“他原來是軍人，你知道軍人上級對下級還有什么特別溫柔的嗎，你見過李云龍有多溫柔嗎，彭德懷有多溫柔嗎，就是粟裕、林彪估計(jì)也不會很溫柔。任正非就像彭德懷，如果你覺得他性格粗暴的話。”

在這方面，李明還有過一段切身經(jīng)歷。

1997年珠海會議之后，他開始被快速提拔使用，有一年時間，在他的印象中，任正非是讓人感覺春風(fēng)和煦的長者。

后來調(diào)回華為總部，職級上升、崗位變動，距離拉近，他也開始領(lǐng)略到了任正非另一個真實(shí)面——嚴(yán)厲。

從華為內(nèi)部“爺爺級”的研發(fā)部門轉(zhuǎn)到“兒子孫子級”的人資部門，李明沒有擺正服務(wù)內(nèi)部客戶的心態(tài)，在一次會議上，指責(zé)研發(fā)部門的頭頭李一男向他提出了無理要求，遭到任正非大聲訓(xùn)斥，“李明(化名代替)，你要搞清楚，你是在為誰服務(wù)!”

任正非的習(xí)慣，直來直去，叫下屬直呼其名。

“他罵的都是正確的，他不會罵錯誤的，這一點(diǎn)非常重要。我的內(nèi)部客戶就是研發(fā)和營銷。如果你為你的客戶服務(wù)，即使你的客戶提出無理要求，即使你的客戶有一些對你的不待見，你也應(yīng)該善意的解決處理這件事情。”

對于李明這樣開始沒有在體制外企業(yè)呆過、又不懂企業(yè)的人，任正非當(dāng)年的管理風(fēng)格是一個巨大的反差，開始他也感到煎熬，一度想要離開。任正非對此也有所意識，事后也有意找人疏導(dǎo)他。

“我很慶幸我挺過來了，因?yàn)橥^來了，我就學(xué)到了一生最多的東西。”那段經(jīng)歷讓李明感到受益，他向《后廠村7號》記者承認(rèn)，這當(dāng)頭棒喝對他人生影響很大，讓他知道了什么叫以客戶為中心的企業(yè)才能成功。

在李明看來，任正非是個百不一遇的企業(yè)家，他身上兩極并存，嚴(yán)厲的另一面又是罕見的包容性，對手下的人才是“拼命的罵，又拼命的包容”。他得出這種看法的理由是，任正非手下的鄭寶用、李一男都是很特別的人，如果沒有超強(qiáng)的包容性，這些人不可能在華為長期立足生存，華為也不可能成就一番事業(yè)。

“任正非心里只有一件事情，就是偉大的事業(yè)目標(biāo)。所以，他一定會包容那些只要不影響他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的缺點(diǎn)。但是他的原則，他的底線是不能違背的。”

灰度領(lǐng)導(dǎo)力——彭劍鋒說，這是任正非身上具有的突出之處，而灰度管理，則是由任正非本人在8年前提出的概念，任說，管理者要懂得藝術(shù)性的寬容和妥協(xié)，這樣才能達(dá)到正確的目的，實(shí)現(xiàn)雙贏和多贏。

任正非提出的灰度管理，甚至在國內(nèi)管理學(xué)界還被譽(yù)為“灰度理論”，曾得到討論和推崇。

早在20多年前，在《華為基本法》中，有一條就是這樣寫的，“金無足赤，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。”

彭劍鋒告訴《后廠村7號》記者，他接觸到的真實(shí)的任正非，是有血有肉的，在他身上，優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)都很明顯，而這在一般的企業(yè)家身上是看不到的。

“不裝”和“不拘一格”

吃苦耐勞、艱苦奮斗，在任正非的創(chuàng)業(yè)史中，成其基本底色，而這也是當(dāng)年一代人、一個時代的性格寫照。

任正非成長時所吃的苦，在他們那個物質(zhì)貧乏的年代，毫不稀奇，如他自己對媒體所說，1962年每個人每年能分到的棉布只有1/3公尺左右，這塊布還是用來補(bǔ)衣服的。任正非在年輕時沒有穿過像樣的沒有補(bǔ)丁的衣服。

今天的華為，家大業(yè)大，年?duì)I收上千億美元，出現(xiàn)在媒體鏡頭前的任正非，和中國同一年齡段的諸多企業(yè)家相比，著裝時尚，色彩鮮活。但在與之密切接觸的前顧問眼里，私底下的任正非則更加“真實(shí)”，并不是個太講究排面的人。

彭劍鋒說，任正非有時候不修邊幅到連襪子都不穿，經(jīng)常穿雙拖鞋。此外，在他的記憶中，有很多年任是沒有請過專職司機(jī)的，經(jīng)常是他太太開車接他，當(dāng)公司里的人尤其是副總裁們都買上奔馳、寶馬以后，任正非還是在開一輛“標(biāo)致”。

于窯洞時期寫出《目前形勢和我們的任務(wù)》、提出十大軍事原則的領(lǐng)袖，當(dāng)年在接待美國記者斯諾時，一邊談天說地，一邊無拘無束地從褲腰里捉虱子，令斯諾大感傾服。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯則不喜歡洗澡，一度也很率性。

時代雖然不一樣，都經(jīng)歷過各自艱苦創(chuàng)業(yè)生涯的不同凡響的人物，不無類似的生活旨趣。

前顧問彭劍鋒用了兩個詞來形容任正非的特點(diǎn)，一個叫“不裝”，一個叫“不拘一格”。

彭劍鋒以前還親眼目睹過任正非落淚的場景。在深圳華僑城觀看民族大團(tuán)結(jié)歌舞劇的場合，或在華為內(nèi)部幾千員工合唱革命歌曲時，任正非身在其間，都曾熱淚盈眶。

華為新文化

“任老板在華為內(nèi)部是一個精神領(lǐng)袖和神一樣的存在，這是可以肯定的。”陳陣說。

這個“神一樣的存在”，還沒有歇肩退隱。

最近半年，如他自己所說，華為公關(guān)部一定要逼著他出來見媒體，需要他向外界傳遞 信心。

長久以來，任正非不見媒體的行事慣例在今年上半年徹底轉(zhuǎn)變，見媒體不下十二次之多，華為一向不對媒體開放的園區(qū)，也開門迎客，頻頻出現(xiàn)境內(nèi)外媒體的身影，占地龐大設(shè)計(jì)歐式的松山湖園區(qū)，包括任正非自己的辦公室場景，也都在媒體上曝光。

一直不為外界了解的華為，變得透明起來，而一直高居于神壇的符號化的任正非，在公眾視野里，也有了人間煙火味。

在彭博新聞社記者的紀(jì)實(shí)鏡頭下，任正非向記者展示他和孟晚舟的合影照片時，記者問到他們父女之間的關(guān)系，站在記者身邊的任正非竟然笑得燦爛無比，“以前我女兒都不怎么理我。”

他不止一次提到，目前的變故使得他們父女的關(guān)系向好轉(zhuǎn)變，孟晚舟“感到家庭更重要了”。

這個搞得定十八萬員工、讓華為呼嘯于全球科技界的強(qiáng)有力人物，作為一個家庭的父親，原來也有他無可奈何、手足無措的時候，若非這一次的患難，他竟然搞不定自己的女兒。

“實(shí)際上，有必要讓他自己來談?wù)務(wù)鎸?shí)的自己和華為。如果你自己不面對，外界更多是猜測，會有很多傳言和說法。”站在企業(yè)發(fā)展的角度，領(lǐng)導(dǎo)力顧問劉平認(rèn)為，華為當(dāng)前的做法是可取的，“極度透明和公開原則，能夠讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展。”

松山湖華為溪流背坡村 圖源：華為官網(wǎng)

在劉平看來，華為已經(jīng)走過了狼性文化、全面引進(jìn)西方企業(yè)先進(jìn)理念兩個階段，目前正進(jìn)入第三個階段，即要使自己成為具有兼容、包容性文化的全球一體化公司。

任正非公開談話的基調(diào)，基本上遵循了中國古代賢哲的哲學(xué)范疇——柔韌、和合。

“任正非最近接受采訪時表現(xiàn)出來的謙虛、自我批評和開放，而不是所謂的狼性、以牙還牙，廣受好評。”張利華說，“這就是華為需要在新的時期樹立的一個文化，應(yīng)該作為一個新時期的華為文化的代表。”

“它追求的好像不是高度，而是長度”

1994年，在北京參加一次重要展會間隙，任正非宴請相關(guān)電信部門的領(lǐng)導(dǎo)。席間，有領(lǐng)導(dǎo)向他表示親密，夸他：任總，你真年輕，完全看不出60歲的樣子。

那一年，任正非剛剛50歲。

這個細(xì)節(jié)，在前華為人張利華和劉平的書中都有記述。

今年，一撥又一撥媒體走進(jìn)華為，任正非對記者說，面紗揭開，皺紋更多了，“半徑越大，問題越多。”

“華為就是一家出生在發(fā)展中國家(中國)的一家發(fā)展中的公司，它追求的好像不是什么高度，而是長度：它只想以活著為最高綱領(lǐng)，以活著為最低綱領(lǐng)，一直活下去。”華為原顧問劉啟說。

雖然當(dāng)下華為已經(jīng)解決了三大問題：企業(yè)文化、市場開拓和技術(shù)研發(fā)，完成了“如何做大、做快、做好的課題，”但新的命題又?jǐn)[在面前，用劉啟的話說，核心問題已經(jīng)上升到了國家間關(guān)系問題，全球化管理問題和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)問題層面，要面對“如何做多、做新、做久的課題”。

從這個意義上，他認(rèn)為華為公司沒有成功，華為公司只是在成長，而且成長在西方公司同樣的道路上。

以養(yǎng)家糊口為基本創(chuàng)業(yè)動力，一度陷于絕境又退無可退的任正非，實(shí)現(xiàn)了人人追求的那種“強(qiáng)大”，在今天的全球化競合道路上，依然需要他這位創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖有所肩負(fù)，遠(yuǎn)不到馬放南山、優(yōu)游歲月的時刻。

華為人對這位無可取代的“舵手”抱有期待。在心聲社區(qū)上，有員工在任正非接受美國CNBC記者采訪的視頻下面留言，如是寫道：這個過程現(xiàn)在不經(jīng)歷，未來某一天也會經(jīng)歷。“也相信任總能帶領(lǐng)我們走過這個坎。”

援引及參考：

①《華為真相》

②《一路直行——我的企業(yè)理想》

③引自采訪對象及《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》

④《華為研發(fā)》

⑤彭博新聞專訪實(shí)錄

⑥彭博新聞專訪實(shí)錄